福建漳州速递局速递专业市县一体化改革透视

　　福建省漳州市邮政局以速递一体化改革为契机，以体制机制创新为动力，实现了速递业务健康、快速、可持续发展。今年1~7月，已实现速递业务收入1950万元，同比增长40%，完成年度预算的61.5%。

　　理顺关系

　　速递专业实施市县一体化改革后，县局速递业务划归市速递公司，实行以条为主、以块为辅的经营管理机制。如何强化各县（市）局对速递业务发展的支撑，真正形成全市速递业务发展的合力，成为亟待破解的难题。

　　漳州局今年在分析、总结2007年速递一体化改革实施经验的基础上，决定对速递专业考核机制进行改革，在全市邮政推行速递专业“双挂钩双考核”的模式，即推行各县（市）局速递分公司业务收入划归所属县（市）局，并将业务收入转化为各县（市）局收支差额指标进行考核，速递专业成本则统一由市速递公司支出的双挂钩模式。“双挂钩双考核”的模式，一方面加大了对各县（市）局速递业务收入指标的考核，促使各县（市）局主动加大对速递专业的支撑力度；另一方面也提高了市局速递公司指导全市各速递分公司的积极性，真正承担起对全市速递专业的经营和管理责任。此项改革解决了县（市）局与市局速递公司在县（市）局速递成本开支及确认方面存在的问题，理顺了条与块的合作关系，为全市邮政速递业务发展铺平了道路。

　　提升能力

　　市邮政速递公司肩负对全市速递专业的经营和管理职能，是全市速递业务发展的“火车头”。

　　漳州局加大对速递专业人、财、物的投入和政策扶持，从而促进速递专业市场竞争能力的提高。在人员方面，从基层一线选拔市场开拓能力强、敢拼敢闯、勇于创新的年轻干部，充实市公司领导班子，注入新鲜活力；从全市速递从业人员中选拔一批优秀的营销、管理人才，作为市公司职能部门及重点分公司的专业带头人；在省公司同意核增26人的基础上，再次核增7人充实速递专业队伍。在资金方面，在预算外另外核增给速递专业50万元劳务费支出，并增加对速递揽投人员、客户经理的通信、油料费补贴；增加速递业务发展备用金，保证了业务发展要求。在组织机构方面，成立市区速递分公司，负责漳州市区本埠各工业区的速递经营工作，将市公司的全市速递经营管理职能和市区本埠的经营职能分开，更好地支撑各分公司发展；完善市公司内设机构，成立市公司综合部、财务部、业务运营部、市场部，并根据业务量收和经营管理的需要，对应设置各分公司的组织机构和岗位，进一步明确各部门、各岗位的职责和分工，使市公司和县（市）分公司上下协调，执行有力。

　　激活资源

　　人是生产力中最活跃的因素。漳州局对速递专业分配激励机制也进行了大胆创新，充分调动员工的积极性、主动性和创新性。

　　该局对全市速递从业人员按揽投、客户经理、内勤、管理4个岗位实行统一的分配模式。对客户经理实行分级底薪加提成，以新增业务收入和基础收入为基准进行分配，基础收入多、新增收入多个人工资就高；对揽投人员实行分级底薪加超额基数计件工资形式，以实际揽投工作量作为基准，多劳多得；对内勤人员、管理人员实行全市邮政统一的标准并辅以系数调节的统一分配办法。全市速递专业实行以岗定薪、同工同酬。

　　该局还引入KPI管理考核模式，根据各岗位实际工作要求设计KPI考核指标，指导各岗位人员做好工作。对客户经理细化营销过程考核，对揽投人员突出考核末梢服务指标，对内勤管理人员则以本职工作和后台支撑为考核重点。同时，对各岗位侧重了对执行力和支撑力的考核，完善整体管理考核体系。

　　通过KPI管理考核模式，实现对全市速递从业人员的重新配置和岗位优化。

　　提高效益

　　为强化速递专业损益核算工作，支撑速递业务经营管理决策,根据省速递局部署，在速递专业损益核算实施中引入作业成本法，进行了积极有益的探索。

　　在对作业流程重新梳理后，采取了以下优化措施：将揽收作业改为蜂窝状模式，不仅增加了揽收员上门揽收的时间，而且节约了市内运输成本；将进口分拣封发再下段改为进口分拣直接下段，减少了作业环节，缩短了内部处理时间；将县局出口封发改由地市局处理，减少了4名分拣封发人员，年节约成本10万元；将直线投递改为按片区网状互助自带摩托车投递，既降低了成本，又提高了投递质量和速度。该局在盘活人力资源、提高劳动生产率方面也取得了显著成效。该局通过数据分析，发现县（市）局收寄环节成本比市局高，为此对各县（市）局综合管理人员进行压缩，实行对市县局的扁平化管理，将各级客户经理纳入市公司统一管理；通过分析了解到市区专业窗口收寄成本偏高主要是业务量少的原因，即采取对专业窗口进行转型，变营业员为客户经理，变被动经营为主动经营；在分析发现同城单证照收寄环节成本占总成本比重高达70%后，将驻点人员由2人改为1人，忙时由片区经理辅助配合，提高了劳动生产率，降低了人工成本。