武汉市邮政局用管理保障发展

　　邮政企业实行公司化、市场化运营以后，财务管理将成为企业管理的重要一环。只有把账算清楚了，才能有的放矢地开展经营；只有利益分清楚了，才能调动各部门、各环节的工作积极性。在财务管理体制改革方面，湖北省武汉市邮政局较早进行了有益的探索和尝试，并取得了一定的成效——

　　经过了两年多财务管理体制改革的探索，今年1至3月，武汉局实现业务收入1.6亿元，同比增长了17.7％，货币资金存量达到7500万元；2006年，该局实现业务收入5.7亿元，同比增长了12.4％，货币资金存量为7000万元，比2005年年末增长了54％。这两组数字说明，武汉局已经摆脱了资金困难的窘境，并正朝着良性循环的方向阔步前进。武汉局局长吕锡祥感慨地说：“是新的财务管理体制为企业的发展注入了活力。”

　　模拟结算：激活创收热情

　　在推行财务管理体制改革之前，武汉局对二级单位实行的是收入和收支差承包经营的管理办法，每个单位的收入都装入自己的“箩筐”。这样做，虽然激活了二级单位的创收积极性，但由于缺乏有效的财务管理机制，却带来了“井水与河水相争”的矛盾，企业各部门间的业务竞争，造成业务市场秩序混乱，并导致了严重的内耗，削弱了企业的整体竞争能力。同时，由于缺乏科学的成本核算标准，在某些项目的开发上，虽然表面上收入是进账了，可细算成本，却仍然亏损。

　　2005年，武汉局全面改革经济责任制，对各单位的考核以收支差额指标为主，以业务收入、资金回收率、通信服务质量、安全生产等指标为辅，模拟经营实体核算。经过一年的运行，新经济责任制的弊端又逐渐显现出来，如经济责任制与阶段性竞赛考核不协调，超收支差额奖励兑现与区局和专业局的二次分配不协调，绩效考核分配未充分体现经营单位的效益贡献率，无法保证客户经理收益的及时足额兑现等。

　　2006年，武汉局结合实际，在充分考虑各单位经营规模的前提下，按照业务收入增长幅度、人均劳动生产率、人均收支差额、百元固定资产收益率等指标测算贡献率，按贡献率核定区局和专业局的绩效工资水平，体现企业效益与职工收益的一致性。在此基础上，该局分别实施了城区局代办收支差包干模式，郊区局、邮区中心局收支差额包干模式，专业局专业收支差挂钩模式。武汉局计划财务处负责人说，区局和专业局形成模拟结算关系后，他们找到了邮政经营的财务沟通语言——共同利益。因为，新的财务管理机制使区局和专业局都明白过来，无论是“井水”还是“河水”，最终都要流入企业财务的“大缸”里。按照各自的经营责任，他们都享有收益的分配权。只有共同加强对客户这个收入源头的开发，像汇集涓涓细流一样，创造更多的效益，才能确保企业、部门和职工利益的共同提高。

　　现在，在武汉局，区局和专业局各自为政的现象不见了，取而代之的是联合发展。采访中，全夜航速递局硚口分公司经理武向阳兴奋地告诉记者，就在2006年10月份，他联合硚口区局下属的硚口路支局成功开发了武汉烟草集团的速递项目。以前，武汉烟草集团在该支局的用邮量每年只有100万元，现在可以翻一番。硚口路支局负责人也算了一笔账，往年每月的速递收入只有10万元左右，成本由支局自己出；与专业局联合开发项目后，每月可实现速递收入27万元，成本由专业局列支，十分划算。

　　全面预算：刚柔相得益彰

　　邮政企业真正走向市场化以后，要衡量其效益，不仅要看赢利情况，更要看现金流量的大小。因为赢利是账面上的，现金才是实实在在、可随时动用的资源。武汉局饱尝了资金短缺的阵痛：邮政网点无钱改造，职工待遇无法提高。

　　2005年，武汉局开始全面实施以财务收支预算为核心的预算管理模式，重点强化现金预算管理，初步构建了全面预算管理体系。2006年，该局深化和完善这一预算管理模式，以收支差额和现金流量为核心，充分发挥财务预算的综合平衡作用，围绕预算责任和目标，细化绩效指标，完善考核体系。他们改变了原来财务报表系统与预算编制、审核及执行分析分离的现状，在现有的财务系统里组织财务人员攻关研究财务预算编制体系，完善财务预算管理系统，保持财务数据的一致性、共享性。

　　在推行全面预算管理的过程中，武汉局实行的是成本费用、现金流量、目标利润相结合的财务管理办法，充分体现预算管理的刚性原则和柔性调整作用。在区局和专业局年初上报年度财务收支预算时，该局不是一味地要求他们“只报喜不报忧”，而是要本着实事求是的原则，在科学预测和决策的基础上，编制可行性高的预算指标。2005年，武汉局集邮公司上报的年度收入预算为4500万元，市局预算管理委员会在审议时，发现有一个经营项目的收入预算过高，会造成公司全年预算难以实现。于是，该委员会进一步质询集邮公司负责人，发现有500万元的收入无法落实到具体的开发项目上，最终将集邮收入预算调整为4000万元。结果，当年集邮公司轻装上阵，实现了4200万元的收入实绩。与此相反的是，2006年，武汉局邮政储汇局上报的收入预算为2.23亿元。市局预算管理委员会经过综合权衡邮储自主运用资金的收益率、骨干网点改造对业务的拉动等因素，将储汇专业的收入预算调整为2.47亿元，当年储汇收入达到2.5亿元，同比增长了10.5％。

　　为将全面预算管理制度化，武汉局出台了《全面预算管理考核办法》，从经济责任制中拿出10分，设置了预算上报时限、数据准确率、预算完整性、预算执行信息反馈等考核指标，与二级单位、市局机关职能处室管理人员的绩效工资挂钩，旨在提高预算的准确性，维护预算执行的严肃性。

　　为让全面预算管理模式更好地支撑业务发展，武汉局通过定期开展资金分析，及时掌握预算执行的差异情况，确保资金运用顺畅，做到有效预测资金流入，合理安排资金流出，基本实现了资金预算与财务收支预算的双平衡。该局还制定了收支调控系数，收入增加时调增相应成本，反之调减，既避免了预算成为决算，又避免了经营单位一味追求收入规模，不顾收入质量的问题。

　　2006年，武汉局在充分考虑相关单位经营体制调整和业务需求的前提下，相继对邮区中心局、全夜航速递局等单位11个项目的原预算值进行了适度调整，调整金额达3079万元。

　　财务规范：保障经营成果

　　2006年年初，武汉局就接到了湖北邮政会计基础工作达标复查组的评估结果：会计基础工作达到了国家《会计基础工作规范》的标准。

　　据武汉局计财部门有关人士介绍，在此之前可不是这样。邮电分营的最初几年，为了激发各单位的发展热情，武汉局充分下放财权，每个单位都有自己的财务账，都掌管着一定的资金，自行开支的权力较大，既容易滋生“小金库”，又不利于市局集中财力办大事。有时，市局账户的资金都不够给职工发工资，还要向二级单位“集钱”。

　　后来，武汉局将二级单位的会计全部归集到市局计财处管理，对各单位的银行账户进行了全面清理。除每个城区局、专业局、支局保留1个收入账户，郊区局保留收入、成本和报刊账户外，其余的银行账户全部撤销，所有的资金全部归集到市局，严格执行收支两条线的财务管理制度，确保支出规范，收入“颗粒归仓”。

　　巨额业务欠费问题一直困扰着武汉局的领导层，这不仅影响企业的资金周转和经济效益，而且关乎企业的持续、健康发展。

　　2006年，武汉局从治理欠费问题的源头——客户入手，要求各单位设置了客户欠费台账，及时登记每个客户应收账款余额增减变动情况和信用额度使用情况，对长期往来客户建立了比较完善的客户资料，并对客户资料实****态管理。各经营单位以经市局审定认可的有效协议作为评定客户欠费是否合理的主要依据，杜绝了以往为完成经营目标随意放宽信用条件和信用额度，以****企业经济效益为代价的经营行为，避免出现“增量不增收、增收不增效”的无效管理局面。

　　他们历经两个月，开展了一次全面的用邮结算协议清理规范工作，对发生客户欠费的各类协议，按单位重新进行归集和整理，对新发生客户欠费的协议按规定流程报备，扎实把好了客户欠费管理的第一关。同时，该局建立了客户逾期欠费责任跟进制度、客户欠费责任终身追究制度、呆死账催收奖励制度。客户欠费责任人无论工作地点、岗位、职务如何变动，都要对客户欠费终身负责。截至2007年3月底，武汉局客户欠费余额为2757万元，较2005年年末减少368万元，同比降幅达11.7%。