决战高端物流市场——北京邮政实施摩托罗拉MD物流项目纪实

　　2007年8月26日是星期天，一大早，小雨淅淅沥沥地下个不停。连日的酷热难耐，大多数人打算趁着当天下雨降温，又是双休日，睡个懒觉，放松一下身体。然而在北京邮政物流局，上至局长下至普通职工，克服连日加班加点的疲劳，早已在仓储中心整装待发。当一辆接一辆满载摩托罗拉手机主板及配件的8吨卡车停靠在仓储中心门前时，他们像一支训练有素的部队，又精神抖擞地投入到紧张的卸货验收、入库码放的工作中。

　　北京邮政物流局局长刘伟一边点数，一边提醒摩托罗拉MD项目经理杨兴威要合理调配人员，迅速验货入库。像许多物流局职工一样，自摩托罗拉MD项目启动以来，刘伟也是连续加班加点，没有睡过一个囫囵觉，一脸疲倦的他抑制不住内心的喜悦告诉笔者：“今天，摩托罗拉大山子仓库中的手机主板及配件全部交予北京邮政物流局仓储中心，加上摩托罗拉紫竹院仓库中的全部仓储物品已于7月30日交付，至此，摩托罗拉MD项目可以全面运营。”

　　据杨兴威测算：摩托罗拉MD一期项目日平均出货量近700票，MD项目全面运营后，日平均出货有望达到1500多票。

　　8月27日，随着北京邮政承担的中邮物流摩托罗拉MD项目全面运营，北京邮政为中邮物流的发展掀开了崭新的一页：中邮物流不仅正式成为摩托罗拉公司25个全球物流供应商之一，同时展示了中邮物流完全可以接办高端物流的能力，而且也为中邮物流今后实施中标摩托罗拉其他项目打下了坚实的基础。

　　摩托罗拉MD项目自6月11日启动至8月27日全面运营，在中国邮政集团公司、中邮物流领导的关怀下，北京邮政度过了不同寻常的75个日日夜夜，成功的背后，又凝聚了多少北京邮政人的汗水和心血？让我们将时钟拨回到摩托罗拉MD项目伊始的6月10日。

决战MD项目北京邮政众志成城

　　2006年下半年，为了降低成本，增加竞争力，摩托罗拉公司美国总部决定整合物流系统，在全球范围内招标物流供应商。11月，中邮物流成功入围参与全球竞争，正面同DHL、BAX、UPS、EI等世界物流巨头展开了激烈的竞争。2007年1月初，中国邮政集团公司总经理刘安东致信摩托罗拉公司美国总部，并由中邮物流总经理亲自带队赴美国与摩托罗拉高层直接述标。中邮物流参与摩托罗拉总部全球招标中的全部5个标段。6月10日，摩方通知中邮物流中标MD项目。北京邮政具体承办该项目。摩托罗拉MD项目整合了在京的摩托罗拉紫竹院仓库与大山子仓库，在北京望京地区设立仓储中心（即北京邮政MOTO物流中心），建立售后配件维修中心，负责所有4000多种配件的仓储、检测、维修件回收和再发运的整体服务。

　　摩托罗拉MD项目中标后，该项目被中邮物流乃至中国邮政集团公司列为2007年的一项重点工作。为保证项目一期（摩方紫竹院仓库整体搬迁至北京邮政物流局仓储中心）工作如期运营，按照摩方的要求，留给北京邮政的时间只有49天。在这49天内，北京邮政要完成望京场地的搬迁、改造以及摩托罗拉公司紫竹院仓库的整体迁移。

　　时间紧、任务重、科技含量高，合作方又是对各个方面要求相当严格的世界500强的国际大公司。能否顺利完成该项目，关系到中国邮政今后能否涉足高端物流市场，关系到中国邮政物流品牌的形象，关系到中邮物流能否中标摩方其他项目。对此，北京市邮政公司领导高度重视，专门成立了以章干泉总经理任组长，徐学明副总经理任副组长，相关部门和处室主要领导为成员的领导小组，明确了各部门的工作职责，倒排了前期筹备工作时间表：6月21日，物流局协助中邮物流公司与摩托罗拉公司初步确认了仓储中心的改造方案；6月22日，规划设计部门拿出改造施工设计方案初稿；6月25日与摩托罗拉公司最终确定改造方案；7月20日，土建施工按期完成；7月26日，与摩托罗拉公司共同验收完毕；7月27日晚9点35分，第一车手机部件从摩托罗拉公司紫竹院仓库拉入望京北京邮政物流局仓储中心；7月28日晚10点30分，最后一车卸货入库；7月30日，该项目一期工作开始运营。

　　紧锣密鼓的时间表，既是发起一个又一个冲锋的号角，也是一份刻不容缓、十万火急的军令状。

　　北京邮政物流局迅速成立由局长亲自挂帅的摩托罗拉MD项目8人攻关小组，立即开足马力，运行该项目具体实施细则，而机关工作人员也全部停休，组成摩托罗拉MD项目突击队。他们中间有即将退休的老职工，也有新婚蜜月不久的小同事。摩托罗拉MD项目哪里有困难，突击队就冲向哪里。白天，他们处理完自己的工作，晚上，他们又要加班5个小时以上。由于经常连轴转，所以一连十几天吃住在局里的职工大有人在。

　　北京东区邮电局主动将商函局刚刚装修一新的生产场地和办公场地在5天内迅速腾空，整体搬迁至亦庄，让位于摩托罗拉MD项目仓储中心。

　　北京邮政信息局派出精兵强将，几天内打通网络连接，保证计算机全部上网。

　　北京邮政科研所的工程师为保证仓储中心设计方案的落实，经常吃住在物流局。

　　北京邮政建筑公司为保证仓储中心按期完成，施工进度一再提前。

　　北京邮政速递局为配合摩托罗拉MD项目中的速递邮件迅速发出，及时调整邮路，保证时限。

　　自6月11日摩托罗拉MD项目启动以来，北京邮政所有涉及单位为保证该项目的顺利实施，服从大局，竭尽全力，注重细节，达到了空前的和谐统一。

　　前方，北京邮政各单位的干部职工舍小家为大家，全身心地投入摩托罗拉MD项目；后方，北京市邮政公司的领导则千方百计做好服务支撑工作。7月25日，王小东副总经理率领市公司公服处、工程处、科技处、计财处、安保处等相关部门的领导，冒着酷暑，来到北京邮政MO鄄TO物流中心，听取汇报，参加劳动。7月28日，刚刚出差返京的徐学明副总经理不顾旅途劳顿来到MOTO物流中心库区卸车作业现场，慰问职工，了解进度情况。8月1日，章干泉总经理向物流局全体干部职工发来贺电，祝贺摩托罗拉MD项目成功上线运营。

　　75个不同寻常的日日夜夜，北京邮政谱写了许多可歌可泣的篇章，而笔者也只能用纤细的笔尖为大家勾勒几个小小的片段。

决战TAPA

　　6月11日，北京邮政正式启动中邮物流中标的摩托罗拉MD项目后，摩方把一沓厚厚的要求文本交给物流局负责仓储中心前期设计、施工、设备安装的工程师手中，大家发现：这份文本通篇都是英文，其中，摩方在文本中指出中方必须按照TAPA标准执行。

　　何谓TAPA？即TechnologyAssetProtectionAssociation的缩写，意为高科技资产保护协会，是由各类电子和半导体制造商、高科技产业、货物运输业和专业咨询公司的代表成立的机构，致力于建立统一的物流安全标准及认证体系。

　　按理说，要建立一座有TAPA标准认证的物流仓储中心其实并不是一件难事——一处空场以及一张仓储设计蓝图足矣。然而，摆在我们的工程师面前的是，要在原本曾是生产场地的基础上改造一座现代化仓储中心，而且没有一张可供参考的仓储中心设计蓝图。如果不在规定的时间内完成对仓储中心TAPA标准的设计、设备采购、安装，摩方将终止MD项目，违约责任在中方，主动权完全掌握在摩方的手中。

　　面对困难，我们的工程师撰写了一份份仓储中心设计方案，直到第五个方案，才得到摩方认可。

　　设计方案的通过只是仓储中心TAPA标准实施的重要一步。接下来，一系列插曲又摆在了我们的工程师面前。

　　——安检门。在设备采购上，我们的工程师根据对TAPA标准的理解，在消防通道、货运电梯基础上，只设计了一个进出入人员必须经过的安检门，这样一来，不仅节约了设备投资、减少了安保人员数量，而且充分展现了我们的工程师对TAPA标准的独到见解。

　　——一台复印机节约了7000元。在设备采购上，摩方指定了某某品牌、某某型号，摩方认为对这些品牌和型号的设备性能了如指掌。然而，我们的工程师在对产品的了解上却做得更加细致。仓储中心需要一台复印机，价值1.7万元，我们的工程师仔细了解了该型号复印机的全部功能，得出结论，由于仓储中心已经配备了网络打印机，所以该产品引以为豪的网络打印功能对仓储中心来说是个多余的功能，而这一功能却要增加7000元的成本。于是，我们的工程师对摩方提出了自己的观点，要求采购不带网络打印功能的复印机，摩方查证后表示，他们不知道这一情况，他们一直在采购这样的产品。

　　——帘幕式监控系统。摩方在TAPA标准上要求中方安装监控设备，确保仓储物品的安全。我们的工程师在所有窗口设计了红外线监控系统，就像电影中那种为保护贵重物品而设置的交织错落的红外线监控系统。摩方看到设计方案后，连连摇头：“No。物品太小了，要是从红外线的缝隙中扔出去怎么办？”我们的工程师没有被难倒，经过多方寻找，终于采购到一种新型的监控产品——帘幕式监控系统，任何接触了该系统的人或物品，都会引发报警音，然后监控设备会直接切换到报警位置，进行监控。

　　7月30日16点，摩托罗拉MD物流项目一期中的933个品种，共计25.9万个手机配件全部验收进入物流局MOTO物流中心。23点45分，第一批由北京邮政MOTO物流中心发往山东、四川、河南、广东等省市，50个摩托罗拉手机代理机构的64票手机及零配件，准时到达了机场航站楼，并与收发人员顺利地进行了验收交接。物流局仓储中心的设计、设备、运行经受了严格的考验，为摩托罗拉MD物流项目今后全面运营打下了坚实的基础。

决战KPI

　　摩托罗拉MD物流项目有两个关键点：一是仓储中心的设计、设备，一是物品的运输。特别是物品运输既是MD物流项目的关键，同时又是该项目产生巨大利润的重要环节。因此，摩方在MD项目中完全采用美国总部合同范本，特别是在合同条款中对物品运输有一项KPI指标：即关键考核指标，包括拣货准确率、分拣准时率、运输到达率、物品完好率、破损率等，这些考核指标都相当严格。

　　中邮物流总部的MD项目经理对KPI指标的具体条款据理力争。

　　——到货准时率。摩方要求中方必须达到95％，如果只达到90％，摩方将扣除全部运费的25％。中邮物流的MD项目经理认为这一条款不合理。邮政的规定向来是哪单货物延误，赔偿哪单的运费，跟整体运费没有关联。于是，中邮物流的项目经理会同有关部门多次找到摩方，亮出邮政的观点，指出到货准时率的赔偿率过于苛刻，不利于双方的合作。经过反复的商讨，摩方最后妥协，将原来25％的赔偿率降到了12％。

　　——时限之争。摩方在KPI中对时限的要求是随时下单，随时起算，除去3个小时分拣时间，全国360个大中型城市，必须4天到达。中邮物流经过反复测算认为，摩方随时下单、随时起算时限的做法完全没有考虑到航班的时间以及趟车的班次，因为航班和趟车的时间是固定的，物流邮件只有通过趟车拉运、搭上航班才是最快的；同时新疆、西藏等偏远地区的二级城市，4天的运输时限肯定到达不了。于是，中邮物流的MD经理多次与摩方负责人开会讨论，指出摩方的这种时限要求的不合理性。最后，摩方采纳了我方的建议，一、采用12点、18点两频次作为起算时限；二、在全国360个大中型城市中遴选十多个一、二级偏远城市，运输时限延长至120小时。

　　——搬家费用。摩托罗拉MD项目需要将摩托罗拉的大山子仓库和紫竹院仓库的全部物品集中到物流局仓储中心。摩方提出两处的搬家费用全部由中方支付。我们的MD项目经理经过测算，两处的搬家费用不仅耗费人力，而且在物品包装上也是一笔不小的开支，认为这笔费用应该由摩方支付。于是找到摩方阐明了自己的观点，经过反复交涉，最终摩方同意支付包装耗材及员工后勤保障费用。现在，摩托罗拉MD项目已经全面运营，中邮物流的MD项目经理通过对KPI标准的逐条落实，形成了一套在摩托罗拉公司框架下适合中国邮政物流的指标体系。