北京机要通信局小创新 大威力

    北京机要通信局作为全国机要通信枢纽，担负着全国1/3秘密载体的收寄、出口任务。在全局干部职工的共同努力下，北京机要通信局荣获了通信质量连续19年无事故、交通安全连续22年无甲方责任事故的佳绩。今年，作为北京机要通信局生产“喉舌”的收发科更是荣获了全国邮政系统先进集体的称号，在为北京机要通信局乃至北京邮政赢得荣誉的同时，也激起了人们探寻先进经验的好奇心。是什么促使他们从众多的邮政基层集体中脱颖而出？让我们走进机要局收发科，看看一个个小创新带来的大“威力”。 

    创新元素：新人

    精彩回放： 

    “我觉得这种考核标准是封发班的传统，多少年来，沿用的就是这套考核标准。”40岁出头的副班长吕晓光作为封发班的老人语重心长地说。 

    “但是时代在变化，我们的考核标准也要变化！”新上任的班长——26岁的郑永辉也在按照自己的思路解释。 

    “请一天假扣七八十块钱我认为还是合理的，这样大家就不会随便请假了。现在每天的工作量那么大，我觉得还是应该通过严格的考核控制请假的频率。”老班长一定要说服这个新上任的班长，尽管老班长是副班长，但依然要用自己的资历给新人提个醒。 

    “我就是因为考虑到工作量大的缘故，才要改变这个考核标准。工作量已经大大超过从前，如果考核标准再沿用以前的，就太不人性化了。现在提倡的就是以人为本。”新班长也一定要说服老班长，尽管自己是新人，但一定要把新领会的工作精神贯彻到工作中去。 

    “这样吧，我建议如果请病假就按照每天30元考核，如果请事假就严格一些，按照一天60元考核。您觉得这样是否可行？”新班长提议说。“就按照你说的执行！这个提议我没有意见。”老班长斩钉截铁地说。

    创新解读：大胆起用年轻人 

    收发科是北京机要通信局承担窗口收寄和出口分拣封发任务的一个生产科，分为营业班、粗分班和封发班。收发科是个年轻的集体，共有45人，平均年龄只有34岁。由于多年来收发科没有进过新人，老员工也都相继退休，面对人员相对紧张的情况，收发科决定内部挖潜，大胆起用年轻人担任管理职务，通过新老搭班协作，利用新人敢于创新的特点，进一步提高工作效率和工作质量。 

    营业班班长张贺年仅26岁，是去年才走上这个工作岗位的，从一名收发科的普通员工一下升到班组长，张贺在感到压力的同时，更要求自己不辜负大家对他的信任。他一边向老员工“取经”，一边通过关心身边的员工了解工作中的不足，创新和改进工作方法。很快，他琢磨出一套“橄榄形排班法”。 

    张贺经过半年的工作，很快发现了内部组织作业忙闲不均的问题。以往营业班8时上班，而营业后一个多小时内用户几乎寥寥无几，营业台席人员全部到岗并未得到有效利用；而在中午用户逐渐增多时，却要关门休息1小时，可见工时并未得到有效利用。于是，张贺提出“橄榄形排班法”，即把中午休息的1小时取消，且6个台席全部开放进行收寄；将营业班作业组织调整为3个不同班次，早班人员8时开门迎接第一批用户，班长和机动人员9时到岗补充人手，其余人员9时30分全部正常上班，采取循序渐进的方式服务逐渐增多的用户，台席开放数量随用户数量变化而增减，这样一来，不仅使节约出的人手补充到其他工作岗位，而且机要文件的流转速度大幅加快，缩短了分拣环节的处理时间，使人员和工时得到最为有效的利用。北京机要通信局收发科“橄榄形排班法”的实行比北京邮政在全公司推广的“梯形排班法”还早了整整一年的时间。 

    创新元素：轮岗学习

    精彩回放： 

    蔡志渊是个文弱的姑娘，到北京机要通信局的工作时间只有两年半，可她却实现了从对业务毫无知晓的“门外汉”到北京机要通信局“首席员工”的蜕变。“是轮岗学习让我这么迅速地成长起来。”说到自己的成绩，小蔡归功于轮岗机制，她说，“最早我是在封发班工作，通过班组里的轮岗，也就是调整段位，我很快就掌握了4个段位。如今我从班组内轮岗学习又被调整为班组间轮岗学习，到了营业班。现在，营业班里大家对不清楚的地址都来请教我，因为我对段位最熟悉，这就加快了前台营业的处理速度；而我对机要件的收寄也掌握了技巧，不会让非机要件收进来，这样也减少了下一环节的处理时间。如果只在一个岗位上干，这些是学不到的。” 

    创新解读：培养“全能”员工 

    在收发科，坚持定期轮岗学习已经成为快速成才、培养“全能”员工的良好机制。 

    一是班组内轮岗。收发科的最后环节——封发班定期轮换段位，实行新老搭配、粗细搭配，有利于员工全面掌握各段位业务，同时，避免长期固定在一个段位而产生麻痹大意的思想，对通信质量起到促进作用。通过这种轮岗学习的方式，大家时时刻刻都在想尽办法巩固自己的业务知识。“那时，我们想出很多促进大家熟练掌握段位的方法。比如，工余时间，我们班是最热闹的，大家一个一个轮流站在椅子上，其余人提问地名让他回答是哪个段位的，只要没答上来就从椅子上下来，最后看谁站在椅子上的时间最长。”封发班副班长吕晓光说，“虽说这些只是形式，但的确促进了员工业务水平的提高。我们班的一些老员工早先对这种机制感到不理解，觉得自己岁数大了，还要再去学习，身体吃不消，但在这种氛围的带动下，也不甘示弱，甚至上厕所时还要拿着业务学习材料。” 

    二是班组之间轮岗学习。蔡志渊就是个成功的例子。“当然，我们的轮岗机制是建立在严格考核基础之上的，毕竟机要专业是来不得半点疏忽的。”收发科班长郑英解释说，“在班组内调换段位，需要员工在完全掌握段位知识后进行考核，只有考核达标者，才有资格调整段位。原先，一个员工要将7个段位全部掌握，最快需要3年时间，现在实行轮岗学习后，两年就能全部掌握。” 

    创新元素：星级班组

    精彩回放： 

    “目前，新华社刊物交寄量较大，且交寄单位基本不变，有

    一定规律可循，我们粗分班建议相关部门在制签系统中加入邮资已付的戳记，这样可极大减少重复盖戳的过程，减轻劳动强度。” 

    “我们封发班希望尽快对现有使用时间较长、故障率高、配件不足的设备进行更新换代，特别是扫描仪和捆扎设备，以进一步提高通信生产能力，与迅速增长的经营能力相匹配……” 

    这是收发科定期开展的建言献策活动，大家在活动上都会代表自己的班组踊跃发言，不仅促进了全科的发展，更增强了员工的主人翁意识和集体荣誉感。 

    创新解读：好机制靠执行 

    开展建言献策活动和班组创新活动、召开质量分析会、组织班组学习……这一系列强化管理、高效执行的举措，都是收发科星级班组评比的具体内容。去年，收发科首次在3个班组中启动星级班组评比活动，拿出专项奖励资金，开展以通信质量、安全生产、精神文明、班组管理等奖项为内容的星级班组评比活动。经过一年的运行，班组管理逐步从粗放型向规范化转变，班组间形成了合理的良性竞争，促进了全科整体工作的顺利开展。 

    班组学习中制作幻灯片，利用营业厅监控器将大家的业务操作过程录下来查找操作差错，启动网络平台学习、交流业务知识……一时间，在星级班组评比活动的带动下，收发科员工表现出了高涨的工作热情和创新动力。封发班的安全员钱昆每天不仅要完成本职工作，还在每天早上组织大家进行丰富多彩的班组学习，天气预报、防暑降温、交通安全都在他的讲解范围内，他甚至还用手机录下救火车、救护车、警车的声音，教大家识别。为了班组的生产安全，他每天都是最后一个离开工作岗位，一定要将所有的插头、开关检查完，将每一个缝隙检查到。 

    此外，科里还制定了《收发科主要工作执行表》，明示每月主要工作任务、完成时间、牵头人及责任人，各项临时性任务和突发性任务另行以《督办通知单》的形式强化执行。这样，各项任务要求都成为一份科学的工作指导书，便于科、班两级进一步执行落实和监督检查，避免了工作束之高阁、办事不力、落实欠妥、互相推诿等现象，充分调动了大家工作的积极性和主动性。

    编后语：从“教育人”到“经营人”

    说到培训，永远是和教育紧密连在一起的。但如今提及的热门词汇“人力资源管理”却把简单的教育培训变成了通过采用现代化的科学管理方法，对人员进行恰当的培训、组织和协调，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以实现组织目标。其中，融入了更多的科学和管理元素。其实，不管培训也好，人力资源管理也好，最终目的都是要通过提高员工素质、调动员工积极性和创造性，达到企业利益的最大化。北京机要通信局收发科的培训经，实际上就是从“教育培训”到“人力资源管理”的飞跃，换句话说，就是从“教育人”到“经营人”的转变。 

    有对业务的学习、有对员工的教育，但在收发科没有简单地停留在学习和教育层面上，而是靠机制引导员工主动学习、不断创新。大胆让新人走上管理岗位，最大限度地调动了年轻员工工作的主动性，岗位创新带来工作效率的提高；班组内外轮岗学习，使收发科全体员工的素质得以提高，加快了员工岗位成才的进度；而星级班组评比和主要工作执行表等机制的出台，更营造了全科员工“比学赶帮超”的氛围，带动了员工各方面素质的提升。 

    在知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显。特别是在邮政这样的老字号国有企业，我们更要做好“人”的文章。用机制“激活”人才，用激励“牵引”员工，营造创新的企业文化，使企业变成学习型组织和人才成长的“摇篮”。