淄博邮政局打出绩效管理“组合拳”

    “营销不是人干的，是人才干的”，这是商界名言。企业精英对企业发展的作用不言而喻。目前邮政企业同竞争对手同质化竞争愈演愈烈，在这场博弈中如何胜出、如何实现增长、如何又好又快增长，山东省淄博市邮政局发展之路如何走这些问题摆在了以宋立华为首的新一届领导班子面前。 

    面对市场的细分化，客户需求的多样化、个性化，以专业化营销取代全员营销成了淄博邮政局领导者的共识，以专业化营销为重点，以营销精英担纲为辅助，以整合邮政资源为协同的经营模式无疑成了淄博邮政人的选择。 

    机制变活 一通百通 

    人是生产力中最活跃的因素。如何让正确的人做正确的事，是淄博邮政变革用人机制的着力点。从6月开始，淄博邮政局三管齐下大力实施干部队伍“后备制”、中层岗位“申报制”、劳务用工“储备制”。 

    淄博邮政局中层管理岗位申报一年两次，对申报中层管理岗位的人员经局党委充分考评后予以聘任。周期性的申报使中层管理岗位成了“活位子”，由“死水”变成了“活水”，进一步调动了中层管理人员的积极性。“干好了，位子自然是你的，干不好，那就得腾位子走人。”一位中层竞岗者如是说。危机感使在位者更能在其位谋其政，中层管理者自下而上的自我淘汰，使淄博邮政局在用人时“能者上、平者让、庸者下”的良性循环成为现实。 

    绩效优先 人心思进

    今年以来，淄博邮政局相继出台了《区（县）局及营业分局绩效考核办法》、《经营生产单位绩效考核办法》、《职能部室绩效考核办法》、《效益十佳支局评选办法》，这一系列办法的组合出台，在淄博邮政局产生了叠加式的反响。 

    淄博邮政局对中层管理部门负责人的考核实施“直线主管考核”，由最了解其干了什么工作、干了多少工作的分管副局长直接评价。采取绩效面谈方式，分管副局长与相关管理者进行面谈，将成绩讲足，把问题点透，分管副局长为面谈人员找出工作上的不足，共同制定改进措施，并且根据工作实际当面打出优秀、良好、一般、差的分数，避免了原先人情分或不了解情况打分的状况，达到了业绩与评价相符。绩效面谈对中层管理者一季度谈一次，绩效要求一季度一提高，部室管理工作呈梯次上升趋势。 

    淄博邮政局针对邮政体制改革、速递专业化经营后区（县）局机构设置的多样性、职能的交叉性、岗位人员的变动性、职责的不明确性，出现“有事没人干、有人没事干”的苗头，迅速抽调精干人员编写了《区（县）局工作说明书》，明确了机构和岗位设置，对区（县）局收入3000万元以下的设一部一室，收入3000万元以上的设二部一室，更趋于扁平化管理。对区（县）局涉及的68个岗位进行了岗位设置、岗位职责描述、岗位绩效定位。 

    淄博邮政局对区（县）局绩效考核实施分组对抗赛，该邮政局把地域经济条件相似，业务收入、业务量相当的区（县）局分成三组进行对抗赛，好比拳坛对决，重量级对重量级，轻量级对轻量级，各有胜出机会。实施分组赛后，各区（县）局快马加鞭，勇夺小组“冠军”。 

    为激活支局这个基层单位的发展活力，淄博邮政局开展“十佳效益支局”评选活动，每季度和年终进行考评，每组取前2名进行表彰。更重要的是对于年终获得“十佳效益支局”的局长自次年起执行区（县）局局长助理岗位绩效薪酬，期限为一年。对连续2个赛季排名各组末位的支局长进行通报批评。这一办法的出台，极大激发了支局长们的积极性，一位支局长兴奋地说：“进入十佳支局，我们不但能得到实惠，还能得到荣誉，干好了还能享受区（县）局局长助理待遇，现在的支局长可比原来有竞争力了，连区（县）局中层管理人员都想干支局长，这真是有盼头、有干头。” 

    协调联动 科学发展 

    淄博邮政局为使各专业实现良性发展，对四专业发展设置“效益红线”，从而达到大干不蛮干、集约不粗放的效果。 

    从3月开始，淄博邮政局对业务发展实行效益红线管理，设置效益红线的专业共有集邮、物流分销、报刊发行、函件四个专业。集邮专业最低效益红线为30%，分销专业为85%，报刊销售专业为12%、报刊发行专业为85%，函件专业为45%。 

    此项办法的出台,对四个专业发展产生了深远的影响,一专业负责人对企业设置“效益红线”深有感触，他说：“策划营销不仅要考虑大项目，还要考虑到大产出，走靠成本拉动的增长方式是行不通了，要走效益、效率优先的集约发展之路。”“效益红线”就像无形之手，在经营中时时显露出来，成为项目运作的“高压线”，具有否决权，促使专业经营实现效益的最大化。 

    保持增长、长效增长是企业健康发展的内在需求，淄博邮政局以机制变革“组合拳”为企业长效发展做保障，以绩效为先导，成效已初步显现，随着机制变革的逐步深入、绩效导向的深入人心，淄博邮政发展之路将越走越宽广。