云南省邮政公司全省一个库发展集邮

    库存集邮品就像包袱，包袱越大，企业的负担就越重。近3年来，云南省邮政公司一直在做“减包袱”的事，2008年盘活库存邮品510万元，2009年又盘活267万元。云南省集邮公司总经理王志宏坦言：“包袱轻了，负担小了，云南集邮发展的步伐可以轻松迈开了，我们的集邮业务正逐步进入良性发展的轨道。” 

    “三统一”为改革清障 

    库存积压一直是困扰和阻碍集邮业务发展的一大难题，云南省邮政公司分两条线实施库存管理的改革。一条线是盘活库存集邮品，通过对库存集邮品的促销，实现对库存集邮品的有效削减，尽最大可能回收库存集邮品所占用的资金，加快资金周转，提高专业运营的质量；另一条线是从源头上控制新开发集邮品的库存，通过精细化管理实现对新增库存的有效控制，从根本上堵住新增源头。 

    可库存管理的改革还没开始，问题就接踵而至。进货渠道不一样，导致集邮品价格不相同，集邮品名称更是五花八门，同一个品种的名称多达十几种。由于名称不同，系统统计出来的库存集邮品数字根本就不准确。 

    要一个准确数都困难重重，库存管理的改革能走多远？云南省集邮公司内部统一了思想：“集邮要走向良性循环，库存改革必须推行，在哪里碰上障碍，就从哪里的障碍开始清除。”清除障碍就从“三统一”开始。

    集邮品名称的统一就是清除障碍做的第一件事。云南省集邮公司业务部门先拿出集邮品名称统一表，以这个表为标准，各市（州）局统一集邮品名称，统一集邮品内件。由于每种集邮品都要打开内件一一统计，工作量非常大，但各市（州）局还是咬着牙理顺了集邮品名称的统一工作。 

    名称统一后，又碰上了更大的障碍———如何统一成本价。这项数据统计量巨大，为此，云南省邮政公司专门抽调会计中心、审计部以及省集邮公司等多个相关部室人员成立专项工作小组，加班加点，连续奋战，终于将此项工作顺利完成。 

    接下来是清除第三个障碍———统一零售价。根据省集邮公司的申请，云南省邮政公司专门成立了集邮品零售价定价小组，负责对由于市场变动、长期积压、已过销售周期需降价促销的集邮品重新进行定价管理。同时规定，各市（州）局库存的上述类别集邮品要出库销售，均须向集邮品零售价定价小组提出定价或调价的申请，并经定价小组重新定价或核准后方可出库销售。如此一来，最后一道难题也迎刃而解。 

    看似简单的“三统一”工作牵涉面广、工作量大、质量要求高，耗时一年才完成。这期间，云南省集邮公司统一了进货渠道，全部集邮品都由省集邮公司统一招标、预标，避免了差异成本的出现。县（市）局的集邮仓库全部撤销，库存集邮品全部移到市（州）局管理。现在，哪个市（州）局有什么集邮品，通过邮资票品管理系统均能一目了然，库存管理改革的条件具备了。 

    让资金流动起来 

    2008年，“全省一个库”的库存管理改革在云南邮政开始施行。 

    “全省一个库”就是把全省各市（州）局的库存看成一个虚拟的大库，各市（州）局的销售终端是基于这个大库支撑下的一个整体销售平台。其最大的特点就是能够将各市（州）局的库存邮票资源合理利用，实现哪里有集邮品开发需要就往哪里配送，哪里有客户需求就往哪里调配。“资源共享，信息互动”就是其核心。 

    以前云南省集邮公司要调配一种集邮品，如果市（州）局说没有，即便知道其实有，省集邮公司也没办法。现在，省集邮公司甚至比市（州）局的工作人员都清楚他们库存集邮品的种类和数量。可光知道有多少东西还不行，还得让这些东西“流动”起来。如藏獒邮品在有些市（州）局的仓库里只能睡大觉，但在迪庆藏族自治州邮政局却是紧俏货，省集邮公司就从全省邮政调了近千册藏獒邮品集中供给迪庆局，库存产品变成了热销产品。 

    为推动改革，云南省集邮公司下达了盘活库存集邮品的计划数，盘活库存集邮品作为一项考核指标被纳入各市（州）局领导班子的全年考核范围。针对这项工作，省集邮公司还积极引导大家认识集邮品库存造成的后果，树立库存就是利润，库存最小化就是利润最大化的观念。同时，云南省邮政公司出台了盘活奖励措施，以此调动大家的积极性。 

    观念转变了，制度出台了，积极性被调动起来了，盘活库存的成效也逐渐显现了出来。2008年5月和6月，云南省集邮公司根据当时的市场情况，通过重新包装，销售2004年年册2000多册、“第24届佳邮评选”普通邮册1500册，实现收入近80万元；同年7月，又抓住邮资封片的市场机遇，通过盘活30万元的库存邮资封片，进而带动60余万元的其他集邮品销售。2008年，云南省集邮公司共盘活库存510万元；2009年盘活267万元，这些成绩的取得都得益于“全省一个库”的管理方法。 

    堵住新增库存源头 

    老库存减少了，新库存如果不控制，企业的包袱还是无法卸掉。新增库存来源于定向邮品和非定向邮品，对此，云南省集邮公司提出：定向开发项目实现零库存，非定向开发项目实现有效库存，从源头上堵住库存集邮品的增加。 

    按理说，定向邮品不会产生新增库存，但如果管理措施不到位、经营管理粗放，也会造成定向邮品的积压。比如2005年《人民军队早期将领（二）》纪念邮票发行时，作为其中第四枚“罗炳辉”的原地，这套邮票的相关邮品在昭通市销售非常火暴，第一批销售完后，昭通市邮政局又增订了1000册，结果第二批只售出一半。这说明，盲目估计客户需求，也会造成定向邮品的库存。云南省集邮公司从中吸取教训，要求在定向邮品的开发中，从客户的需求出发，注重长线效益，把客户的库存也纳入邮政的集邮品库存管理之中。2006年首次为东川泥石流越野赛开发1000册邮册时，客户提出要多制作一些，但营销人员建议适量开发。由于注重长效，没有积压，越野赛已经连续4年都以邮册作为宣传品。 

    就是这样，2008年后，云南省集邮公司每年近百个定向邮品开发项目，没有一个造成库存，实现了定向邮品的零库存。 

    非定向邮品的新增库存，则多数是因为对市场需求把握不准及营销乏力等原因造成的。针对这些原因，云南省集邮公司组织开发人员到仓库里看库存，让他们从库房看市场，“逼”着他们去学市场、摸市场。集邮公司为此出台了立项报告制，每个项目都要从客户需求、集邮品设计、价格、成本等多个方面进行论证，并且还要开十几次的项目论证会，这样，一个非定向集邮品开发大概要酝酿三四个月，有的甚至要半年的时间。本着不成熟的产品不投放市场的原则，云南省集邮公司把非定向邮品库存率控制在了有效库存范围内。 

    在盘活库存集邮品的过程中，云南省集邮公司扮演了两个角色。一是支撑者的角色。每个月集邮公司都会下发集邮品销售情况跟踪反馈表、《库存集邮品推荐目录》，引导各市（州）局在开发集邮项目时，先使用库存集邮品进行配置。同时，通过邮资票品管理系统，随时查看各地销售情况，尽量盘活库存集邮品，积极支撑前端营销人员。二是监督者的角色。哪个局的库存增幅超过警戒线，集邮公司先警告，再亮黄牌，最后由片区经理协助其解决。