供应链管理决胜合同物流

    合同物流业务是中国邮政的优势业务，也是衡量邮政速递物流公司竞争能力、服务能力和管理水平的标志性业务。中国邮政做大做强竞争性业务的战略定位，以及运用现代物流理念改变邮政传统生产模式的管理创新思路，要求我们必须大力发展合同物流业务。 

    从整体上看，经过近几年的快速发展，中国邮政合同物流业务逐渐形成了以IT电子、快速消费品、汽车配件、烟草、医药行业为主的优质客户群，年收入占物流总收入的53%，服务领域拓展到供应物流、销售物流、售后服务物流、逆向回收物流等一系列供应链服务，服务内容涵盖区域配送中心管理、供应商库存管理、巡回取货、运输配送、生产线配送、网点投交、代收货款、仓单质押、信息系统对接等多个环节。但从合同物流在各省份邮政的发展情况看，运输、配送等基础性服务环节仍然是目前的主要服务内容，而仓储增值服务、供应链金融、供应商库存管理、清关报关等高附加值、高利润率的高端物流服务环节涉足较少，全国邮政速递物流只有不到30%的合同物流项目包含高端物流服务内容。因此，需要我们切实走出发展上的认识误区，提升供应链管理水平，努力开发高端业务环节，提高合同物流业务的含金量。 

    建立以供应链管理为核心的现代物流经营理念。邮政传统的经营方式，主要是在安全稳定的邮政运输投递网络和标准化的生产作业组织支撑下，由一线经营者、营销层与目标客户签订合同，把业务拉进来。收入进了账，对客户的营销过程就基本宣告终结，平时抓一抓上门走访，搞一搞客户维系，然后静候客户的下一笔业务，整个营销过程针对的是目标客户显性的服务需求。 

    而基于供应链管理的合同物流服务，是从解决客户某一显性服务需求入手，用专业的眼光和手段，深入开发更多的隐性服务需求，逐步拓展到整个供应链，从而建立长久的赢利通道，是一个长期持续的营销开发过程。在经营过程中，根据客户的供应链复杂程度不同，开发所需要配置的资源及营销持续期限也不相同，有的项目开发跟进少则需要半年，多则两三年，如2009年上线运作的惠普全国合同物流项目，就经历了长达3年的持续营销开发过程。 

    从当前现实情况来看，由于供应链管理专业性太强，项目合作到一定程度后，向客户供应链其他环节延伸突破的难度较大，导致有的合同物流客户开发时间持续太长，有的经营者可能失去耐心，不愿耗费更多的成本去跟进一个半年都看不到进展的客户，往往会重新寻找其他容易上手的业务去做。不愿继续对当前客户进行深入拓展，这也是导致邮政合同物流高端项目不多的主要原因之一。 

    建立市场化的组织架构和运行机制。纵观世界物流前10强的知名企业，大多是将供应链管理作为企业竞争的核心业务，将物流设计、控制、组织、协调能力作为其竞争基础，并组建了专门的供应链管理部门。为适应合同物流目标市场需求，邮政速递物流公司应在部门及岗位设置、资源配置、薪酬管理、绩效考核以及企业文化等各个层面最大限度地贴近市场，为合同物流的开发与运作创造良好的环境。如整合客户开发和项目运作能力，成立专门的供应链管理部门，便于项目开发、运作过程中的组织协调。还可根据供应链管理的特点设置岗位，配备相应的项目经理、客户经理、客服主管、仓储主管、运输主管、信息主管等人员。 

    建立以需求管理为核心的业务开发体系。合同物流的开发是一个长期持续的过程，与客户供应链的变化、经营战略的调整密切相关。因此，邮政速递物流公司要以客户需求管理为核心，建立一个面向客户的、可以进行实时交互的业务开发体系，对客户供应链的服务需求实行多点接入、集中响应。除相关客户经理、项目经理之外，企业高级管理人员及项目客服、配送、信息等所有与客户方各环节直接沟通的人员，均要及时向项目经理或者项目组接入客户服务需求，由项目经理会同相关大客户经理向客户进行反馈或与其协商，做到对客户需求的及时响应。同时，合同物流营销开发人员还应该基于对客户供应链的关注与了解，根据客户方相关战略的调整，及时向客户提出相应物流服务建议，以便客户改进供应链，达到提高客户满意度和降低邮政速递物流成本的目的。 

    建立以跨部门合作为组织模式的项目管控体系。合同物流业务的运作能力，体现在业务开发、项目运营、财务核算、人力资源等相关部门的协调组织上，体现在业务覆盖区域各操作环节互相协调配合及整体管控效率上。因此，需要合同物流经营单位以项目经理负责制为基础，建立矩阵式、跨部门的业务管理体系。项目发货地单位要成立源头项目组，负责日常的客户维护、资源调配、仓储操作、货物发运、运营监控、报表填报、对账等工作。对所有合同物流业务，要按照覆盖区域实行分级管理，全国统签的业务由速递物流总部统一协调管理，各地自行开发签约的业务由省级邮政速递物流公司协调管理。各地邮政负责网内配送的单位，必须落实专门的项目管控团队和人员，管好项目在本地区的运营工作。全网一盘棋，各单位相互协调配合，才能有效提升合同物流的运作服务能力。 

    提高资源掌控能力，强化对客户供应链的服务支撑。由于企业供应链物流服务涵盖面广，有的服务环节还需要延伸到国外，对邮政速递物流公司的资源掌控能力提出了较高要求。考虑到大部分地区邮政速递物流公司目前掌控的资源还无法满足客户全程供应链服务需要的实际，我们一方面要深入了解客户需求，有针对性地适当整合利用社会资源，如采取租赁、融资合建等方式发展仓储能力，采取车辆挂靠、外包等方式弥补运力不足，提高供应链服务能力；另一方面，要逐步加大自有后备资源的建设力度，立足长远，积累支撑合同物流发展的核心资源。目前，国内很多省份如广东、湖北等邮政速递物流公司都在抓紧进行能力建设，为合同物流大发展积蓄能量，给我们提供了很多很好的经验。 

    实行全成本核算，持续降低成本，提高效益。供应链管理的终极目标，是实现客户满意和降低成本。这就意味着合同物流客户一经合作，就难以靠提高服务价格增加效益。对邮政速递物流公司而言，要以对客户供应链管理的逐步深入和服务融合为基础，依靠科学管理、安全运作、信息技术应用等手段，不断优化业务流程和管理流程，灵活开展业务或劳务外包，以达到持续降低成本的目的，从而提高合同物流项目的整体收益。