石家庄市邮政储蓄分行管理模式寻求差异化

    截至今年3月底，邮政储蓄银行河北省石家庄市邮政储蓄分行个人储蓄存款达到100.72亿元，本年新增12.86亿元，位列河北省邮政储蓄余额增长及完成比第一；本年累计销售保险1.53亿元，增长速度位居全省邮政储蓄第一；基金定投业务累计客户数为3673户，增长速度位居全省邮政储蓄第一。业务的快速增长是该行管理模式转型的效应之一。 

    从去年下半年开始，石家庄市邮政储蓄分行明确提出了分行管理转型的理念，结合各项业务发展状况，提出了两步走战略：第一步进行市区机构改革，改营业部制为一级支行管理模式；第二步则是在全市推行差异化管理，逐步深化管理上的转型，有效发挥各单位优势，实现企业效益的全面提升。 

    市区营业部制改一级支行管理模式 

    石家庄市邮政储蓄分行在2008年成立之初即根据当时的监管要求及业务产品构成，在县区成立了18个一级支行，市区成立了4个项目部及一个直属营业部，其中，直属营业部辖管市区内的20个网点。随着业务规模的不断拓展，县区支行各项业务的发展风生水起，但处于省会城市中心经济圈的市区网点的各项业务发展却不尽如人意。这让该分行的决策层不得不思考：同样的模式，为什么会有不同的结果？ 

    石家庄市邮政储蓄分行发现：管理力量的薄弱是制约城区业务发展的重要因素。原来，县区一级支行辖管网点数量一般为1~3个，而市区同样的管理组织直属营业部则负责了20个网点，这无疑会使管理的力度与针对性降低。加之市区经济活跃，市场机会多，同业竞争也更激烈，这种机制让各网点在竞争中反应较慢。有鉴于此，2010年初，石家庄市邮政储蓄分行即启动了市区机构改革，将市区原来的营业部制管理转型为4个一级支行管理，根据网点物理位置及业务规模，将20个网点按每5个网点辖属一个一级支行进行设置，同时，为市区各一级支行配备了与县区支行同样的组织架构。 

    为能让市区各一级支行管理人员尽快进入状态，石家庄市邮政储蓄分行在今年一季度以全力发展储蓄余额计划为切入点，着力挖掘市区潜力。在一季度前期，市区各一级支行仍处于预热期，未做到主动出击占领市场，整体余额发展不仅没有增长，还出现了下滑。为此，在春节长假后，石家庄市邮政储蓄分行相关领导及时对市区各一级支行进****员，逐一分析其管理思路、所辖网点及周边市场环境、同业竞争要素，为其提供市场信息，寻找发展思路。对余额发展排名靠后的网点，通过“调度”形式给予其智力支持，促进其发展能力快速提升。 

    从营业部制改为一级支行管理模式，让市区各网点在应对市场竞争时嗅觉更为灵敏、反应更为迅速。友谊大街支行的储蓄余额发展一直排在市区网点的最后一名。石家庄市邮政储蓄分行对其考核办法提出了具体指导意见；对于网点存在的问题，现场协调一级支行及渠道部给予了第一时间的解决。同时，还对其所辖的5个网点周边的小区、商圈逐一进行细化分析，提出了网点人员跑市场、加大宣传力度的工作要求。现场会后，市邮政储蓄分行相关部门主动及时跟进其落实情况，注重会后实效。 

    友谊大街支行很快调整了经营思路，制定了有效的绩效管理办法，辖内各网点组织营销员勤跑市场，寻找新的客户源。至3月31日，友谊大街支行以净增余额1.05亿元的成绩居石家庄市邮政储蓄第一名。

    友谊大街支行的发展极大地鼓舞了市区其他一级支行。市区其他三个一级支行也纷纷调整经营思路，及时改进督导方式，跑市场、找客户，使市区的余额发展取得了好成绩。截至3月底，市区各网点今年余额增长3亿元，占全行余额增长量的23.34%，彻底改变了原来的弱势形象。 

    三机制促城乡支行能力提升 

    面对城乡地域环境的差异，石家庄市邮政储蓄分行行长时国校明确提出了“以差异化、层级化的管理和督导模式推进所辖22个一级支行的发展”的管理创新思路。所谓差异化管理的“三机制管理模式”，即“5+4”重点发展机制、“3+2”重点关注机制、“2+6”持续发展机制，通过这三种机制来有效促进支行发展能力的提升。 

    石家庄市邮政储蓄分行根据各一级支行所在地区产业结构、经济水平及各支行自身业务发展状况，以“5+4”、“3+2”、“2+6”机制为切入点，通过在政策上给予不同支持、资源配置上给予不同倾斜，推进重点发展支行深化示范引导作用，引导有潜力的支行充分发挥潜能，以带动全市各支行的发展。 

    “5+4”重点发展机制，即将地处市场相对活跃、经济发达地区，自身管理水平较好，业务规模较大的鹿泉、辛集、藁城、晋州、正定等县区支行及市区4个一级支行作为重点发展支行，重点关注其各项业务规模的发展，在员工待遇、营销培训等方面提供扶持，助力其管理、经营能力的再提高，充分体现其大行风范；特别是市区支行要在去年变化的基础上，体现出“大”的变化、“质”的提升。 

    “3+2”重点关注机制，“3”是指在经营发展上未达到当地县域发展水平的3个支行，“2”是指在业务发展及管理效果上均与当地经济情况不匹配的两个支行，要求这5个支行在相应方面有所改善，市邮政储蓄分行从其队伍建设、风险隐患、业务管理上给予高度关注，为其整体竞争力的提升提供保障。 

    “2+6”持续发展机制，指2个稍大规模县邮政储蓄支行和6个较小县邮政储蓄支行，但其管理能力较好，发展潜力较大，特将其列为可持续发展的支行，在业务指导、人员分配、费用支撑方面均给予一定的关注，保证并支持其持续稳健发展。 

    根据上述机制模式，石家庄市邮政储蓄分行综合业务部在制定一季度个人业务发展计划中，充分考虑各单位情况推行了分档管理、分档考核、分档核算费用的发展策略：对于“5+4”单位，在计划指标上给予其较高的发展期待，同时也考虑到了其效益贡献度，对其费用核算给予了一定的优惠；对于“2+6”单位，在其原来业务发展较好的情况下适度提高了目标维度，为其赢取更好的费用支出空间提供了机会；对于“3+2”单位，是有保有促，在充分保证其现有业务规模的前提下，给出了其发展目标。计划指标的科学性能充分调动各单位的积极性，让各单位发展有目标、有动力、有可操作性，对于目标的实现直接起到了促进作用。 

    借力余额的发展，网点的销售能力、服务水平有了很大的提高。长安支行位于石家庄中心商区，周围成熟社区较少，而商圈内的人员流动性较大。该网点开展了多说一句话活动，着力大堂营销，多一点为客户考虑，争取留下客户，在网点形成了以服务促进销售的良性循环。在一季度余额发展中，该网点以余额增长6157万元排石家庄市邮政储蓄第二名，并入选河北省邮政储蓄分行“十优网点”。