上海市邮政公司为转型发展加把劲儿

    2010年，上海邮政仅完成商务期刊业务18万册，收入不到80万元；今年上半年，特别是4月“亮剑”战役打响后，商务期刊业务发展呈破竹之势，上半年突破100万册，到8月底完成近200万册，形成业务收入1100余万元。这是上海邮政走“创新驱动、转型发展”道路所取得的成绩。 

    身处中国的经济重镇，上海邮政的转型之路怎么走？ 

    借力外脑，找差距，学经验，切实增强危机感和紧迫感 

    刚刚走过一个“收获成功”的世博年，当上上下下还沉浸在“总结、表彰”的喜悦中时，上海邮政的决策层已经敏锐地察觉到了企业在“创新驱动、转型发展”中显现出来的经济发展动能不足、自主创新能力不够等问题。 

    在这个春夏之交，上海市邮政公司机关部室和各区局、专业公司的领导干部个个忙得脚不点地，分别到外省份兄弟单位对电子商务、集邮礼品、直邮、函件、商务期刊、代理金融等业务进行专题考察。 

    走一走，看一看，再比一比，大家发现了问题。与上海在转型道路上碰到的难题一样，上海邮政经济发展同样面临着在产品研发、营销手段、经营思路、管理模式上难以突破的瓶颈。尽管规模很大，但上海邮政的经济增长速度与全国邮政相比，总体处于中后的排名，部分专业的增幅排名甚至处于落后位置，特别是在邮政代理、电子商务等新兴业务的市场拓展上，一些兄弟单位已经取得了长足的进步。上海邮政与之相比，更显出了差距。 

    以电子商务业务为例，今年1~4月，电子商务及信息和代理业务完成业务收入1100万元，仅占上海邮政业务收入的0.96%，收入规模、收入占比分别排名全国邮政第26位、31位，这与上海大力建设智慧城市的地位极不相符。 

    有标杆，就看到了差距；看到差距，危机感便油然而生。代理业务局的一位管理干部，考察归来感触良多。她说：“广东省邮政公司、深圳市邮政局正是依靠‘胆子大、思路广、动作快、操作性强’的经营理念，实现了跨越式发展，早在两年前就已打造了一批适应现代金融业务发展的网点，树立了全新商业银行的服务理念、服务意识。对比兄弟省邮政公司、市邮政局，我们倍感压力，也更增强了坚定不移地走好具有上海邮政特色的金融业务发展道路的信心和决心。” 

    “放水养鱼”，搞活经营，让各级管理者挑起“当家人”的担子 

    前不久，在一家基层单位采访时，记者听到一位支局长说的一句话：“我现在根本不看上面下达的指标，就想多做一点，多‘拿’一块。” 

    就在当月，这个支局仅用10天时间就完成了当月的储蓄余额营销任务，全月实现计划目标的222%。这位支局长说得好：多做一块收入，就能多“拿”一块成本，不仅员工收益多一点，更能为支局发展多积累一些“资本”，何乐而不为呢！ 

    “放水养鱼”。这正是上海邮政进一步建立、健全各项管理考核机制、实现经营权下放的初衷。

    上海市邮政公司领导认为，加快上海邮政的发展，关键在各级领导干部。要破解发展难题，必须切实增强各级领导干部的创新意识、效益意识和竞争意识，强化绩效、综合考核、财务预算、人力资源等方面的管理，最大限度地增强各级经营管理者的责任心和事业心。 

    今年上半年，在审慎调研的前提下，上海市邮政公司推出了《2011年绩效考核办法》、《二级单位领导班子绩效考核办法》等6个管理考核办法。这些办法遵照“以人为本、正向激励、效益优先、专业发展”的原则，实现了考核方式的重要转变——将绩效考核与各单位资源项目直接挂钩，有效地将各单位领导班子的关注点集中到市场开拓和经营发展上；鼓励多超多奖，上不封顶，充分调动各级人员的积极性；实行“放水养鱼”，强调“责、权、利”相匹配。 

    依照中国邮政集团公司下达的整体目标，上海市邮政公司对各专业、各单位的目标体系设置进行了调整，根据“确保基本任务，鼓励超额增量”的原则，下达全年收入任务目标。目标分解与绩效考核办法相配套，科学设定各单位经营发展的“起跑线”，为构建“不唯指标唯市场”的目标体系打好了基础。

    一系列管理考核办法的出台，让上海市邮政公司各级经营者实实在在感受到肩头担子的分量。经营发展实绩与领导班子绩效考核直接挂钩，哪个单位、哪个专业、哪个项目发展得不好，考核的是相关经营者，并不“牵连”一线员工。这也在一定程度上体现了在队伍建设上“尊重员工，关心员工，切实增强员工群众积极性和主动性”的工作宗旨。 

    五大竞赛，聚焦重点，引领全年经营发展主线 

    自今年4月起，上海邮政陆续推出了“崛起·2011—代理金融业务营销竞赛”、“攀登·2011—数据库商函、邮送广告营销竞赛”、“亮剑·2011—商务期刊营销竞赛活动”、“提速·2011—电子商务、分销业务营销竞赛活动”、“奋斗·2011—集邮定向开发业务营销竞赛活动”，作为引领各专业经营发展的主线。各专业都提出了明确的竞赛发展目标，制定了超常规的配套激励措施，实行奖励措施每月兑现，同时直接奖励到营销和从业人员，更好地调动了各级营销和从业人员的积极性。

    上海邮政管理层对竞赛活动的高度重视很快传递到每一个经营单位的基层管理者乃至每一位员工。每天，相关职能部门都会通过短信，将“赛况”发布到所有区局长的手机上；每周，在《上海邮政》报的专栏里，都会出现竞赛前三名、后三名单位的名字；每月，在市邮政公司经营分析例会上，各单位分管副局长的名字还会出现在相关竞赛活动的排行榜上。想必一次次触目惊心的“垫底”，总会拨动各级管理者的心弦，从而“逼”着那些排名靠后的单位奋起直追，直到打破多年来根植于邮政人心中的“淡季说”。 

    5月12日，在国内著名的团购网——“拉手网”上出现了一个与邮政相关的产品——爱心包裹。“团购爱心”的创意引来了公众的关注，6天的网上团购活动，共有3800多位网友参与，捐赠爱心包裹4500多个。“六一”儿童节，全市设立25个劝募点，为邮政爱心公益劝募活动募集了近3000个爱心包裹。8月5日，在新天地邮政所，“上海邮政爱心包裹劝募基地”成立，又一次引起了社会媒体的关注。当晚，上海电视台《新闻坊》栏目对活动作了专题报道，由此将邮政爱心包裹的品牌推向了社会。一系列爱心活动，不仅给邮政赢得了注重公益、热心慈善的口碑，也使上海邮政的爱心包裹募捐排名从全国邮政倒数第一跃居三甲。“在经济发达地区，我们有理由、更有信心把爱心包裹的品牌做大做强。”在参加了几次劝募活动后，上海邮政电子商务包裹局的一位年轻员工如是说。 

    科学管理，严格流程，向精细管理要效益 

    今年上半年，上海市邮政公司成立了大客户服务中心、市场研发中心、售后服务中心，同时指导各区（县）局成立相应的二级中心，加强市场调研、分析，细分市场，开发产品，通过自上而下的全面协作管理，从整体上提升企业的综合效益。 

    在上海市邮政公司的许多二级局，都成立了“两个中心”，即在各支局原有的营销“点中心”的基础上，成立区局营销“片中心”，通过对2~3个支局能力资源、信息资源、客户资源的整合，提升对目标区域市场的深度挖掘和深度开发能力，主攻中小型企业。同时，区局充实加强大客户中心的力量，主攻专业经营的整体策划和市场开发，负责超大客户的维护管理。“片中心”和“区局大客户中心”两个中心的成立，在一定程度上弥补了“点中心”各自为战、信息不畅、水平不高、挖掘不深、开发不透的不足，有利于实现资源配置和客户需求的最佳结合。 

    近期，上海市邮政公司正着手对专业公司的经营目标考核体系进行调整，实现专业公司从业务管理型向经营策划型转变，试点工作已经在集邮公司展开。通过对集邮公司经营方式的转变，取消本部收入指标，将本部收入连同客户资源分配到各经营单位，以确保集邮公司集中全部资源、技术和人力优势，开发新产品，策划新项目，全力支持和指导各区（县）局集邮专业的发展，促进集邮业务的快速发展。 

    深入思考推陈出新，大胆实践先行先试，科学发展的成果正在逐步显现。接下来，上海市邮政公司将用两年左右时间，进一步推进有助于科学发展的体制、机制改革，推出并持续完善有利于调动全员积极性的管理制度，在不断扩大规模的同时实现创新转型，实现上海邮政“十二五”时期的新一轮腾飞。