北京邮政速递物流公司由市场挑战到挑战市场

    7月7日上午8点30分，身着工装的北京邮政速递物流公司员工敲响了考生姚依然的家门，将2010年市内第一件高考录取通知书特快专递邮件交到客户手中。满脸喜悦的姚依然激动地签收了邮件，并感叹地说：“现在的EMS和过去相比，真是大不一样了，不仅速度快，而且服务很好。”自4月11日以来，北京邮政速递物流公司在加强营投末端建设、优化网络组织流程、创新经营机制方面取得了显著成效，凸显了以变应变、加快发展的迅猛势头，其服务也日益受到广大客户的肯定。 

    创新思维 主动求变 

    2009年11月底，中国邮政速递物流公司在河北廊坊召开全国邮政速递物流重点工作推进会，吹响了邮政速递物流进军市场的号角。12月1日，北京市邮政速递物流公司结合实际率先提出了“****思想、二次创业、坚定信心、率先发展”的总体发展目标。 

    “‘二次创业’是我们为顺应市场需求、赢得主动权而提出来的。”北京市邮政速递物流公司总经理杜福向记者介绍说，“2009年年底，我们提出这个目标时，公司在城区仅有16个负责投揽的营投部，而我们的竞争对手少则拥有40至50个、多则60至80个营投点，而且在服务质量、响应时限、发展进程上都呈现出快速发展的迹象。在金融危机发生后，绝大多数低端的快递企业已完成了经营发展的战略转型。一些大型快递企业已经将战略发展重点转向了以电子商务业务为核心的低端业务，UPS等四大巨头则主要以高端国际快递业务占领中国市场。而我们在城区和近郊只有26个集散中心，营投部、营投点分布零散，网络体系布局简单，严重影响了业务发展，投揽不及时、响应速度慢、一线人员投揽负荷过重等问题较突出，导致员工没有时间和精力做好揽收工作。” 

    在此背景下，2010年4月11日，北京市邮政速递物流公司确立了以“加强营投末端建设、优化网络组织流程、创新经营机制”为主要内容的业务发展目标。随后，该公司广泛发动，寻找、建设新的营投网点场地，做好流程优化的基础数据采集和实施准备，完成员工计件薪酬的测算。

    营投触角 遍布京城

    发展目标能否实现的关键在于全体员工的思想能否统一。“一个单位对于发展目标的理解和****，如果仅局限于领导班子和业务骨干，而没有取得员工的支持，目标就很难实现。”杜福介绍说。为此，该公司通过召开班前会、班后会等多种形式定期向员工进行宣讲，让大家明白发展是建立现代物流企业的必然选择，是企业转变经营增长方式的必由之路，是企业实施降本增效战略的关键所在，是服务社会、造福员工的根本。最终，他们把员工的思想统一到了发展进程中。 

    统一思想后，北京市邮政速递物流公司以“缩短服务半径、加快反应速度、提升竞争实力”为目标的营投网点末端建设力度不断加大——新增营投部35个，使总数达到71个，物理格局更加密集；投递道段从786条增加至1242条，有效降低了投揽人员的劳动强度；新增300辆电动自行车、200辆电动三轮车替代200辆机动车从事投揽工作，大幅提升了运营效率，降低了运输成本。

    北京市邮政速递物流公司金宝街分公司在完成营投部、营投点调整后，大力压缩二次分拣人员、收寄人员等，把过去的开筒人员、同城投递人员全部纳入到网格体系中，两个营投部和8个驻点的网格化营销能力得到提升，对市场的反应灵敏度明显提高。“扫楼”、“抄水牌”（对平面型、贴墙式的索引标志牌的俗称）等原先没有精力和时间进行的市场开发行为“遍地开花”，真正做到了“区域全覆盖、市场全触及、客户全掌握”。随着“触角”的灵敏，金宝街分公司的及时投递率、及时妥投率大幅提高，投诉率下降为零。到一季度末，该公司实现业务收入500余万元，成为首个完成进度指标的分公司。 

    激励机制 令人心动 

    体制顺，发展更顺；机制活，满盘皆活。通过推行计件薪酬机制，北京市邮政速递物流公司在确保每条投递道段投递量均衡的基础上，使二次分配机制焕发出活力，为速递专业发展注入了更为强大的动力。

    上地分公司位于北京城区的北端，服务面积为280平方公里，服务人口为190万。调整后，该公司拥有4个营投部、9个驻点，大大缩短了投递半径，提高了反应速度，增强了竞争实力。上地分公司投揽状元兰建军告诉记者：“营投部、点调整后，我负责的道段比以前短了，不仅不会因为及时投递率和及时妥投率不达标而被考核，而且还能有更多的精力和时间去开发和维护客户了。现在实行计件薪酬，多劳多得。我通过整理进口邮件底单的办法去‘捋线头’，整理出经常出现单位的名址信息，通过提供服务与这些潜在客户建立联系、拉近感情。前不久，我又成功开发了一个大客户，光奖金就能拿1万元！” 

    流程再造 打通节点

    前台是投揽，后台是支撑。由于速递专业的特殊性，支撑有时比投揽更重要。以“优化内部处理环节，加强管控能力，降低运营成本”为目的的优化网路流程改革，变“三进三出”的进出口频次为“六进五出”，均衡了北京市邮政速递物流公司各分公司与北京邮政航空邮件交换站（以下简称航站）的进出口邮件处理量，降低了内部处理环节的员工劳动强度，起到了削峰填谷、均衡作业、降本增效的作用。 

    航站站长张占岭向记者介绍了改革给速递专业带来的优势：改革前，进口邮件没有实行上机分拣作业，一袋邮件需要经过开拆、粗分、细分、扫描和装袋5个环节，需要员工来回搬运5次；改革后，由于实行机器分拣，员工只要负责拆袋和装袋两个环节，劳动强度大幅降低，场地综合利用率也得到了大幅提升。改革前，有26个营投部，航站也相应地将进口邮件分到26个营投部；现在，有多少个营投部，他们就将进口邮件分拣到多少个格口，省去了原先26个营投部二次分拣的时间，再加上由3个频次出口变成5个频次出口，为下一环节提供了更为有力的支撑。同时，由于实行了上机分拣，劳动力紧张程度得到了一定缓解，航站员工承担了原先趟车的装卸任务，趟车则改为司机单人运输，为上一环节盘活了人力资源。此外，在实行“六进五出”的作业流程后，北京市速递物流公司网运部加大了对各分公司二、三频次邮件出口量的考核力度。目前，各分公司二、三频次邮件出口量已占国内邮件出口量的25%，这部分邮件的出口压力向白班延伸后，能及时赶发邮航二频次出口，在邮航班机包舱有效利用率大幅提高、运费成本降低的同时，还缩短了邮件的运递时限。