廊坊市邮政速递物流零资产运营低成本扩张

    4月26日，河北省廊坊市邮政速递物流分公司利用社会资源组开了廊坊—涿州—无锡省际一级干线邮路，打通了河北至华东地区的陆路通道,该邮路开通一个月，为廊坊邮政速递物流分公司带来了301%的收入增幅。在此之前的2月1日，廊坊市分公司利用社会资源购置6台车辆，组开6条区内自主快速邮路正式运营，仅竞标一项邮路费用就直降18.9%，年节约资金32.95万元。 

    这是廊坊邮政速递物流分公司资源整合常态化的实例。廊坊邮政速递物流分公司物流业务近年来在“零资产运营、低成本扩张”的理念下，创新企业管理，紧紧围绕市场需求，充分整合社会资源，努力提升邮政物流的核心竞争力。自2003年以来，该公司物流业务收入规模增长18倍，年均增幅达43.4%；企业在未投入分文的情况下，新增车辆10倍；租赁生产场地47213平方米，是自有生产场地的9倍……

    直面企业困境 建立社会资源整合机制

    廊坊市邮政物流分公司从2003年成立之初，就对邮政物流的现状和发展趋势有着清醒的认识。当时该公司投入物流运输的车辆共计16辆，由于能力有限，只能作为好丽友、立邦漆这样的物流大户的“预备队”。业务淡季时，发不出去车，看着满院的车辆心急；业务旺季时，车辆需求大，运能运力又满足不了客户需求，心里更急。加之物流业务的可变成本及返程收入难以控制，造成一系列的管理难题。 

    面对制约业务发展能力不足的问题，他们按照管理手段经济化、绩效考核具体化、内部分配差异化、市场营销职业化、工作项目责任化、资源整合多元化的经营方针，吸纳社会资本参与企业经营，实现投资主体多元化，最大程度盘活原有资产，使廊坊邮政物流业务从无到有逐渐发展壮大。 

    通过改变投资主体，与社会运能企业和个人签订合作协议，提高了邮政物流适应市场变化的能力，解决了劳务用工的法律问题，也降低了企业运营成本和经营风险。通过利用品牌优势，与国际、国内知名企业强强联合，提升服务品质，对内加强管理、对外强化服务，实现了“由客户信赖到客户依赖”的转变，实现了企业双方持续共赢的发展局面，为廊坊邮政物流的发展打开了市场。 

    挖掘资源潜力 发挥社会资源整合作用

    2005年，他们开始尝试利用社会资本参与企业经营，在“零资产运营，低成本扩张”思路的指导下，鼓励社会资金定向购置车辆，根据新签物流项目和原有物流项目对车辆的需求，由企业指定新增车辆的型号和数量，并负责集中采购；出资人出资定向购置所需车辆，由邮政企业提供车辆落户的各种手续，并与出资人签订协议，办理公证。这种大胆尝试，有效地解决了物流业务增长带来的运能运力不足的问题，达到了降本增效和规避风险的目的。同时，廊坊邮政速递物流分公司在车辆管理、风险控制和运作机制方面大胆创新，使社会资本参与企业经营的模式不断沿着正确的轨道运行。 

    在车辆规范管理方面，他们坚持“三统一”：统一品牌、统一管理、统一调度；保证“三个不失控”：车辆不失控、司押人员不失控、车辆返程配货不失控；规定“三条禁令”：禁止未经甲方同意自行承揽物流业务、禁止拉运违禁物品和危险品、禁止私自转让《协议》中的任何一项权利和义务；推行“一证一书一培训”制度：人员上岗前必须经过培训、上岗时必须持证上岗、出资人委托他人驾驶车辆的，必须签订委托书。除此之外，该公司还给每台车辆都安装了GPS卫星定位系统，同时，对所有在岗司机基本情况全部登记造册，保证各种证照齐全、有效，做到合法运营。在车辆运行风险控制方面，强制出资人对运行车辆投保50万元的三者险以及5万元的座位险和不计免赔险，同时，为司机和装卸人员每人投保20万元的人身意外保险。为规避违规承运，每车收取1万元保证金，对不服从统一管理和调度的车辆给予经济处罚、警告甚至解除协议。 

    为提升车辆管控能力，廊坊邮政速递物流分公司自行研制了物流运输管理系统，并与GPS卫星定位系统进行对接，使技术防范手段得到强化。2010年，在总结经验的基础上，他们将原来的《邮政物流代办协议》改为《邮政物流合作协议》，并进行了公证，与合作方从法律角度根本上解决了人员的劳动关系问题，为企业减轻包袱。通过公证，提高了协议的严肃性和强制性，加上坚持“秉公管事”、“秉公办事”、“秉公处理事”以及“公正、公平、公开”的管理理念，使车管工作进入自觉、正常状态。依据协议，该公司只管理车辆的运行和货物的安全送达，将车辆维护和车辆安全等难于控制的事项彻底转化给合作方。

    全面损益核算 保障社会资源整合效果

    廊坊邮政速递物流分公司通过社会资源整合，有效地解决了生产能力不足的问题，但深层次的核心问题还有待进一步的探讨。如何追求企业效益最大化，实现企业良性循环发展，成为廊坊邮政物流关注的焦点。 

    他们通过对产品项目和各利润中心分别进行损益核算，将损益核算结果直接应用于生产经营，达到量收并举，规模与效益同升。按照“管理以财务为中心”的原则，“先预算，后核算”和“横到边、纵到底”的思路，分别对物流产品项目和各责任主体进行分级预算和损益核算。 

    通过全面损益核算，廊坊邮政速递物流分公司在市场占有率较高、规模较大的前提下，做到全面预算、细化结算、严格核算、科学决算；做到有所为有所不为，优化调整业务结构，实现了物流业务的效益最大化，保障了社会资源整合的效果，把握了社会资源整合的主旋律。 

    新的运行机制建立后，邮政物流的实力逐步增强，于是，他们不断挖掘客户潜力，物流业务由过去的好丽友和立邦漆两个大客户发展为拥有十几个大客户的“实力派”。截止到2011年12月，9年间，他们在“零资产”的条件下利用社会资金3000万元以上，新增物流运输车辆145台，形成了品牌、规模和实力与个性化服务相统一的独特的企业竞争力。 

    全方位的资源整合，为公司的发展注入了活力，使廊坊邮政速递物流分公司企业竞争力得到显著增强，执行力得以全面贯彻，服务水平稳步提升，抗风险能力明显提高；车辆管理方法的创新，使邮政物流业务进入了良性发展轨道。到2011年，廊坊邮政速递物流分公司物流业务收入绝对值已连续9年名列全省第一，名列全国前十；占全省邮政物流总收入的37%以上，利润率保持在5%以上，有力地促进了企业良性、快速和规模发展。