北京邮政网点突破进行中

    截至目前，北京市城区的邮政支局总数由89个调整为61个支局、228个支行。支局长、副支局长、支局助理由原来的303人减少为174人，优化出129人充实到支行长或营销岗位；后勤人员由原来的531人减少至354人，优化出177人配置到营销、金融岗位。这就是北京市邮政公司在网点优化工作中实现的重大突破。

    迫在眉睫 网点优化蓄势待发

    北京市邮政公司共有邮政支局所753个，2012年共完成收入30.68亿元，占市邮政公司总收入的63.5%。支局管理人员占比为5.2%，后勤人员占比为5.9%，生产辅助人员占比为3.3%，管理、支撑和辅助人员总计占比达14.4%，高于营销人员7.9%的占比。这种人员结构无法满足市场竞争和城市邮政业务发展的需求。

    从网点各类人员的配置和使用情况看，主要存在四个方面的问题：一是人员配置标准滞后于经营发展，存在结构性缺员和冗员的矛盾；二是支局和邮政所收入规模、管辖范围差异较大，导致同岗位人员在不同支局忙闲不均；三是部分岗位人员工时不饱满，虽有兼职工作，但工时利用率不高；四是业务流程和网运流程需要进一步优化，大宗处理和司机这部分人员有进一步优化的空间。因此，探索城市网点转型之路，满足市场竞争和经营发展需要，优化支局人员的配置已经成为北京市邮政公司转型升级的必然要求。

    改革涉及邮政支局所8719名员工（不含投递员）的切身利益，只有让每一位直接面对挑战的员工理解并接受，这样一项大变革才能顺畅铺开。

    出台制度 网点优化强力推进

    网点优化工作开展前，北京市邮政公司各支局执行的是2005年按照业务收入规模核定的支局管理人员和“五大员”的配备标准，随着银行和速递物流改革，原有的单一设置标准已经不适应经营发展现状。因此，提取关键指标、重新制定岗位配员标准就是网点优化中一项重要的基础性工作。

    为此，北京市邮政公司从今年4月开始，通过支局全岗位写实，经过公司领导、机关部室和部分区局反复研究，征求了支局长意见后，出台了《北京市邮政公司营业网点设置方案（试行）》（以下简称方案）。方案明确了支局要按照收入规模、人员规模和管辖所数量标准设置，明确了各类岗位的设置标准和配员标准。比如，关于营业网点的设置，城区支局年业务收入规模要达到2000万~8000万元，人员规模在80~160人，所辖网点数量为5~12个；郊区支局年业务收入规模要达到200万~3000万元，人员规模为30~100人，所辖网点数量为3~10个。关于支局长和支行长的设置，年业务收入4000万元（含）以上的支局设置一正二副，500万元（含）以上不足4000万元的支局设置一正一副，500万元以下的支局设置一正。各支行（储蓄营业所）设置支行长（储蓄所主任）1名，统称为支行长。关于岗位设置和配员标准，方案中明确了支局和支行的管理权限，支局长、支行长要按照“双考核、双受益”的原则，对所辖网点的经营、管理和安全负责，要责任共担、市场共拓、利益共享。各区县邮政局在人员配置上要多配一线人员，减少支撑人员，邮政营业超员的单位要逐步压缩人员，调整出的人员用于金融和营销岗位。

    与此同时，对各区县邮政局出台的《实施方案》，北京市邮政公司提出了“三优化、三压缩”的明确要求。“三优化”是优化网点、优化流程、优化人员。网点的优化要有利于地域市场开发，有利于网点经营、服务和管理，充分适应市场竞争；作业流程和网运流程优化要避免交叉不流畅，避免网运浪费；优化人员就是要解决人员结构性缺员和结构性冗员的矛盾。“三压缩”即压缩管理人员、后勤人员和支撑人员，通过压缩这些人员实现代理金融网点管理扁平化，实现网点负责人靠前指挥，实现充实一线人员的目的。

    对各区县邮政局的要求还有人员配置从严掌控。提倡合理兼职，避免出现同类岗位人员忙闲不均或工时利用率不高的情况。对于确因业务处理需要单独设置大宗邮件处理部门的支局，必须经过市邮政公司市场部批准后方可设置。

    配齐、配强金融人员和营销人员。支行长、所主任、理财经理、综合柜员要不打折扣地配备，确保金融网点各类人员齐全，市邮政公司分配的金融专业联办生和订单生要专人专用；增加一线营销人员，要在优化过程中选拔基础好、素质高的人员充实到营销队伍，避免出现将富余人员和综合素质不高的人员转岗为营销人员；在支行长的选拔上，各单位一把手把关，把年富力强、有上进心、能带队伍的人选拔出来，鼓励全日制大学生参加支行长的竞聘，对于金融管理经验欠缺一些的优秀人才，可以通过培训弥补，尽力为每个层面的优秀员工都提供成长的舞台。至7月底，4个城区局的所有支局长和支行长均已配置到位。

    配套措施突出公开竞聘、转岗培训和考核机制。各区县邮政局制定人员竞聘制度时，既要考虑现有管理人员的利益，也要选拔一批优秀人才充实到网点负责人岗位。8月以来，北京市邮政公司安排了一系列转岗培训工作，使各类人员尽快适应新岗位要求。

    真抓实干 网点优化初见成效

    配合措施的强力推进，北京市邮政公司还成立了网点优化管理工作组，抽调机关人力、市场、计财、网运等部室人员，以东区邮电局、昌平区邮政局和怀柔区邮政局为试点，通过支局写实、梳理流程、研究方案、试点实施、全局推广的方式开展网点优化工作。

    网点优化管理工作组仅在东区局就进行了22个支局的写实工作。工作组深入基层，根据人力资源系统信息，与支局人员的工作岗位和工作内容逐个比对，对支局设置的每个岗位进行专人跟班写实，全面梳理工作流程和内容。同时根据支局业务收入规模、业务构成、人员规模和地域特色等指标，将支局分类汇总，通过总结相同点和分析不同点，挖掘影响人员配置的主要因素。工作组打破部门界限，通过多个部门的联动，在写实过程中发现问题及时交流，现场分析，查找原因，边写实、边思考、边优化，最终完成了优化网点工作的“顶层设计”任务，破解了改革最难点，实现了优化网点工作的“提升企业效益和劳产率，解决结构性缺员和结构性冗员的矛盾，梳理业务流程、实现网点转型”的三大目标。

    “东区局开展网点优化管理工作后，我由以前东四支局局长助理一职竞聘到双桥东路支行任支行长，给了我这样的年轻人更多岗位成才的机遇。与以前相比，我身上的责任更大了，因为金融业务与邮务类业务相比，制度上要更加严谨，以前我是主管营销的，灵活性会比较强，但是金融业务必须中规中矩，按照条例规定办事。我以前没有接触过金融业务，在业务知识方面感到还有所欠缺，需要学习的东西还有很多，只有熟练地掌握了业务知识，才能更好地开展业务，做好管理工作。此次工作的转变给我带来很大挑战，在上任1个月的时间里，我在不断摸索中发现，金融业务发展空间很大，同时竞争也很激烈，金融业务的行业放开，使得这个业务的内外部市场的竞争尤为明显，因此，我要将原有的经验尽可能地灵活运用到新的工作领域中，大胆尝试，力争取得更好的业绩。”现任双桥东路支行行长的王磊如是说。

    听了王磊的话，记者相信，越来越多的支局长会像他一样，在北京市邮政公司的网点优化改革中脱颖而出，从而令北京市邮政公司发展的每一步都迈得坚实而稳健。