济宁市邮政速递物流扁平化管理提升营销效能

    截至1月底，山东省济宁市邮政速递物流分公司通过为一家医药公司寄递邮件，形成收入12.7万元。通过市场调查摸排，济宁市邮政速递物流分公司发现曲阜一家医药公司发货量较大，于是安排专业团队协同曲阜营业部联合开发，市分公司领导还多次开展高层营销，最终成功签约。这一项目于去年底开始运作，由于该客户潜力大，有望形成百万元级用邮规模。这是济宁市邮政速递物流分公司开展扁平化管理、提升营销效能所取得的一个成果。 

    精简管理层级 

    在2013年第四季度以前，济宁市邮政速递物流分公司在营销管理工作中采取的是三级管理架构，即公司下设速递业务部、物流业务部、项目领导小组、城区营业部和县（市）营业部5个二级职能机构，在每个二级机构下，分别设置了相应的揽投部或营销中心（团队），负责将公司归口给各部门的经营任务或指令传达给下面相关的专职营销人员或揽投人员。在服务价值为先的快递市场中，这种自上而下的营销管理体系所涉层级较多、指令传导链条较长，很容易导致企业执行效率的低下，从而在激烈的市场竞争中丧失核心竞争力。 

    为重整经营资源、突出营销功能，济宁市邮政速递物流分公司对企业内部的营销管理体系进行优化和改革，将管理层级由原来的三级减为二级。他们整合速递业务部、物流业务部、项目领导小组资源，成立市分公司市场部，负责公司的市场经营工作。同时，取消城区营业部，其原先下辖的各揽投部由市场部管理；减少市分公司管理及后勤人员，增加城区揽投部数量，新增揽投部连同公司原有的专业营销团队一并划归市场部统管。 

    针对当前快递市场发展的实际，济宁市邮政速递物流分公司将原有的物流业务部与电商专业营销团队整合为物流电商营销团队，进一步加强对电子商务、物流业务的整合开发，提升特色服务能力，深度开发集团客户及百万元级以上客户。 

    在增加揽投部数量的同时，济宁市邮政速递物流分公司一方面将网格化管理作为扁平化管理的一个重要内容，即把每个营业部、揽投部所负责的区域划分成若干网格，在每个网格区域实行定岗、定人、定责，要求各营业部均按网格开展营、揽、投工作，落实责任人；另一方面，细分揽投段道，对内部处理人员进行优化，充实到营销一线。 

    “目前，收入规模在200万元以上的营业部下设3~5个网格区域，其他营业部则根据实际情况设立2~4个网格区域。”济宁市邮政速递物流分公司相关负责人介绍说，“通过网格化管理，不仅实现了作业区域的合理划分和各作业单元间的无缝对接，更为关键的是，它进一步强化了各营业部的市场开发职能，使邮政速递业务在区域市场的覆盖率达到了100%。” 

    优化营销模式 

    随着低效的营销管理模式被扁平化的管理模式逐步取代，如今在济宁市邮政速递物流分公司，原先部门机构臃肿的现象不见了，在经营“指挥链”的有力牵引下，企业的市场开发潜能得到了有效激发。 

    “及时响应、多频次上门服务、面对面营销，让我们的服务开始得到越来越多客户的认可。”谈到营销管理模式优化所带来的效果，兖州营业部的负责人感慨道。据了解，济宁市邮政速递物流分公司营销管理体系扁平化改革实施后，通过对网格化经营和营、揽、投合一服务模式的积极实践，该营业部的邮件投递入户率、上门揽收成功率均大幅提高，整体服务水平明显提升。 

    “针对重点经营项目或营销工作，我们会及时与项目所属相关营业部的专人进行对接，传达相关开发指令和要求，真正实现了以市场为导向、以客户为中心的营销管理和市场快速响应机制。”济宁市邮政速递物流分公司市场部的一位工作人员告诉笔者。 

    近年来，随着济宁城镇化建设步伐的不断加快，当地的很多乡镇被划入市区管理，同时，各类工业园区也在周边乡镇遍地开花。此前，由于济宁市邮政速递物流分公司市场营销力量较为薄弱，为数不多的揽投人员要承担邮件投递、道段客户维护等基础性的工作，分身无术，无法对这一市场实施开发，造成了很多优质客户资源的流失。 

    营销模式优化后，济宁市邮政速递物流分公司派出专人与相关营业部负责人及营销、揽投人员一起，对城区周边的乡镇工业园区进行走访，有针对性地开展营销工作。唐口镇、二十里铺镇是济宁市经济较为发达的乡镇，以木地板加工、造纸、化工制造为特色产业，区域内的圣地亚木地板、联合纸业、济宁迅大管道防腐材料、国鸿石化等一批知名企业，均有快件邮寄需求。济宁市邮政速递物流分公司以邮政品牌为切入点，突出EMS服务频次多、寄递时限短、价格优的优势，制定了一系列高度贴近客户需求的服务方案，赢得了很多企业的认可。