主动适应新常态努力实现向现代大型商业银行“蝶变”

    2015年邮政储蓄银行工作会议提出，要实现向现代大型商业银行“蝶变”，这既是目标，亦是路径。 

    虫蛹化蝶，破茧的一刹那即为“蝶变”。“蝶变”又称蜕变，意为极端的变化，一般指在蛰伏中向更好或更完美的方面实现极大蜕变。实现“大行蝶变”正是新常态对邮政储蓄银行提出的发展新要求。 

    应该说，“大行蝶变”是经济新常态对邮政储蓄银行发展提出的要求。当前，我国经济已经进入调速换挡、转型升级的关键时期，步入从高速增长转向中高速增长的新常态。新常态下中国经济呈现九大特征，即消费个性化；互联互通、新产品、新技术涌现；低成本优势不再；新兴产业、服务业作用显现；经济增长要靠人力质量和技术进步；市场竞争转向资本质量和技术进步；环境承载力已达上限；风险整体可控，但要化解高杠杆；全面化解过剩产能。作为经济核心的银行既是经济的参与者，也是经济的助推器，因此，其当仁不让地成为新常态中的重要一份子，不得不做出改变，也必须做出改变。和其他市场主体一样，邮政储蓄银行必须适应未来的市场和经济发展趋势。 

    应该说，“大行蝶变”是金融新常态对邮政储蓄银行提出的要求。经济新常态催生金融新常态，银行业已进入微利时代。金融脱媒、利率市场化、互联网金融、市场准入放宽等金融领域改革，使金融业竞争更加激烈。有观点认为，金融业正逐渐呈现出发展由高速增长转向高位持稳、信贷由增量扩张转向动态调整、增长动力由传统产业转向新兴产业、赢利由息差转向多元服务、业态由同质发展转向差异化竞争等现象。要想在这种环境中生存和发展，邮政储蓄银行必须认清金融新常态的特殊内涵，把握稳中求进的总基调，从依靠资源投入、成本拉动的外延式发展转向资源节约、管理增效、改革助力、结构优化、创新驱动的内涵式发展。 

    应该说，“大行蝶变”是自身发展对邮政储蓄银行提出的要求。经过7年来的快速发展，邮政储蓄银行在服务“三农”、服务小微、服务社区等普惠金融市场和领域得到了社会的认可，但基于特殊历史发展而形成的独特业务结构也令邮政储蓄银行一直面临诸多挑战。因资产配置主要在金融同业市场，受利率市场化的影响更为明显，赢利空间越来越窄。随着前几年的高速发展，银行牌照红利的边际效应越来越弱，而为了实现既定的战略目标，邮政储蓄银行必须保持较快的发展速度，这就要求改变之前规模扩张增效的方式，从经营、管理、业务结构、风控、赢利等方面全面转型，进而凸显自身零售银行的特色和优势，打造自身的核心竞争力，彰显自己的商业和投资价值。 

    时不我待，如何才能主动适应新常态，把握新的发展机遇？2015年邮政储蓄银行工作会议给出了答案，“大行蝶变”即是关键。

    新目标带来新路径

    流程银行：深化改革 催生机构活力

    流程银行是现代商业银行的重要特征之一，是提升竞争力和价值创造能力的重要手段。邮政储蓄银行在2013年就按照流程银行的要求进行了机构改革，在2014年继续深化机构改革，推进理财业务、同业业务部门专营。2015年邮政储蓄银行工作会议提出，将继续深化体制机制改革，按照“流程银行”要求，进一步细化厘清各级机构、各部门职责。重点解决在地（市）分行和县邮政储蓄支行存在的部门机构职责不清、职责交叉或职责缺位问题。 

    根据全行转型发展需要，动态调整机构设置，重点强化公司业务机构资源配置，推进在总行建立清算中心二级部，在省邮政储蓄分行成立业务处理中心直属单位。探索专营部门模式和事业部制改革，激发条线、部门及基层活力。强化总部管理和服务职能，打造服务型总部。加大总行部门绩效考核力度，实现条线之间、部门之间的高效协同，无缝对接，提升总部运行效率。 

    同时，优化重点作业流程。优化授信业务制度、流程，推行“限时服务”，建立特殊业务审批“绿色通道”，提高决策效率；简政放权，进一步扩大对分行授信的授权，贯彻差别化授权思路，提高分行转授权的灵活性和自主权。优化前台柜面操作流程和信贷业务流程，精简相对繁琐的流程环节，对分开、重复的多道工序加以合并。将事后管理变为事前管理，将顺次作业变为并行作业，根据不同客户群体的需要，推出差异化业务流程，提升客户体验。 

    随着利率市场化的不断推进，息差进一步收窄，科学合理地确定代理费率水平，平衡负债端和资产端的利益，事关发挥自营和代理两方的积极性。要加快研究建立代理费长效定价机制，通过机制明确自营和代理的利益分配，保障关联交易的合理性和可预见性，实现“自营+代理”运营管理模式价值的最大化。

    零售战略：特色经营 保持竞争优势

    随着农村改革深入推进和大众创业、万众创新的氛围的形成，我国“三农”和小微企业领域将会产生越来越大的需求。而息差收窄、规模扩张减速、同业竞争加剧，都表明银行微利时代的到来。要想巩固邮政储蓄在传统领域的核心竞争力，建立起长期的竞争优势，邮政储蓄银行2015年必须继续坚持零售银行战略，按照“特色化、品牌化、优势化”的思路，抓好零售金融业务升级。 

    “三农”金融将在巩固好“两小”优势的基础上，顺应农业现代化和新型城镇化发展趋势，将大主体、大项目、大市场作为信贷投放重点，优化涉农贷款客户结构。对优势行业进行批量开发，实现零售业务批发做。加快推广新型农业经营主体贷款产品，做大做强现代农业金融服务。同时，要积极拓展地方债发行承销、融资租赁等“非贷”融资服务，打造全功能的“三农”金融服务升级版。 

    小微金融服务是邮政储蓄银行的特色和优势，但目前也面临着整体风险偏高、管理成本较大、难以形成规模效应等不利因素。小微金融服务要提质增效，以特色支行对接产业集群，进行链式开发，拓宽小微金融服务覆盖面，牢牢占据发展高地。继续做大科技、连锁、电商、医药、商用车产业链。同时，把简单的信贷服务和资金结算服务向现金管理、资产管理、贸易融资等综合金融服务拓展，积极扩大综合金融服务客群。 

    坚持“存款立行”不动摇，加快客户分类管理，突出存款的核心地位，围绕产业链、商贸区、专业市场和村镇等，做好结算业务，提高客户综合金融服务水平。 

    发挥遍布城乡的网络优势，巩固“自营+代理”独特的模式优势，对网点进行分级建设、分类管理，在条件成熟的代理网点叠加公司业务、信贷业务等非储蓄类业务的协助营销推广职能，提升点均创利能力。

    城市业务：加快发展 打造新的增长点

    城市是现代经济发展的重要推动力和增长极，是金融资源的聚集区。随着新型城镇化推进以及经济转型升级加快，新产业、新主体、新业态层出不穷，城市地区金融资源的聚集效应会更加明显。 

    发展城市业务，不仅本身具有很高的商业价值和增长潜力，而且可以从资金、管理、产品、信息、人才等方面带动和促进“三农”金融业务发展，形成城市业务和“三农”金融业务相互促进、有机联结、协调发展的新格局。邮政储蓄银行要实现全功能商业银行格局，就必须拉长城市金融业务短板，形成新的增长点。 

    2015年邮政储蓄银行将经济规模较大、金融资源丰富、辐射能力较强的城市作为重点区域，加大扶持和培育力度，打造出城市业务发展的标杆，带动全行城市业务发展水平的整体提升。 

    公司金融在能源、交通运输、通信、民生保障、城市基础设施、房地产等六大领域企业客户的基础上，加大对国家重点支持的战略性新兴产业政策研究力度，积极对接现代农业、文化创意、节能环保、健康医疗等行业客户的业务需求。 

    积极培育贸易金融服务体系，重点推动信用证、应收账款、存货、资金交易的产品组合，以集团大客户及融资租赁行业为发展突破点。在跨境项目融资、跨境电商服务、跨境人民币等领域积极创新，主动参与自贸区建设，拓展服务广度与深度。面向各类客户提供贸易金融服务方案，大力发展本外币 、内外贸一体化、票证款三结合的贸易金融服务。资金同业要加快创新步伐，做大同业投资业务，拓展同业融资业务，加快发展资产管理业务、投行业务等表外业务，扩大非息收入来源。加快发展消费金融业务，推进消费信贷向消费金融升级。

    移动金融：科技引领 参与互联网金融竞争

    近年来，众多互联网企业纷纷向支付、理财、融资、担保、征信等传统金融领域大举进军，借助互联网交易成本低、覆盖范围广、服务效率高的优势，对银行业务造成一定冲击。 

    面对互联网金融冲击及金融生态的演变， 邮政储蓄银行2015年将积极参与竞争，充分发挥科技引领作用，加快提升自主研发能力，不断优化完善软件研发中心组织架构，推动区域分中心建设，扩大自主研发和专业测试人员队伍，建立管控严格的质量管理体系。加快信息化项目建设，搭建基础平台，建设信贷工厂、大财管系统群、移动互联网金融系统群等重点工程，加强系统上线和版本升级管理。 

    在抓好电子银行业务的布局和发展上下功夫，重点打造智慧型银行。大力推进互联网金融云平台建设，通过个人网银、手机银行、自助银行等新一代系统建设，将电子银行打造成顺应互联网金融发展趋势、推动全行业做强做大的支撑平台，实现线上服务先进化、线下服务智能化，尽快将线下实体网络优势转化为线上电子渠道优势，推动实体银行、虚拟银行“两个银行”并驾齐驱。 

    加快构建面向应用的大数据体系，利用云计算、大数据、移动互联网等新技术，推进数据逻辑集中和充分共享，加强数据的挖掘和分析，精准把握客户金融需求，让数据驱动业务发展。 

    优先发展移动金融，加大手机银行的升级换代频次，推出便捷版手机银行，确立在县域农村的主导地位。丰富支付结算、投资理财、信贷融资功能，将手机银行打造成客户专属的私人银行，满足客户全天候的金融服务需求。积极推动以金融IC卡为载体、以移动支付为基础、以银行为核心的移动金融生态圈建设，抢占移动金融发展先机。

    发展方式：创新驱动 提升可持续发展能力

    2015年，邮政储蓄银行“三农”金融业务升级将按照“一县一业、一行一品”的思路，对优势行业进行批量开发、抓住涉农龙头企业，打造以产业链为基础的涉农小微企业开发闭环作业模式，实现零售业务批发做。 

    探索建立“统贷统还”、“先支后收”等服务模式，积极介入农村基础设施建设和农村城镇化建设项目。利用担保增信新要素，积极跟踪农村集体产权抵押政策动向，及时扩大试点范围。强化与地方政府、担保公司、保险公司的支农信贷业务合作，利用“三农”补贴优惠政策，降低涉农贷款风险水平，扩大水利设施收费权抵押贷款试点。 

    小微金融提质增效将推行“信贷工厂”模式，强化前台交叉营销和中后台集中处理能力，实现规模经济。充分运用大数据技术，对客户进行全面分析，掌握客户真实风险状况和消费行为习惯，进一步优化业务流程，实施精准营销，降低服务成本，提升经营效益。 

    住房类消费贷款要实现向消费金融升级，在城市巩固优势，推动零批联动，探索资产、负债、中间业务联动发展；在县域因地制宜，推动城镇化产品创新。以“总对总”合作模式和特色支行建设为抓手，探索与住建、财政等部门开展保障房贷款服务。 

    资金同业将加大委托理财、明股实债、结构化产品等新业务、新模式的研究和试点力度。 

    强化联动营销机制，利用金融IC卡“一卡多应用”的功能，通过“一揽子服务”切入企业资金链、管理链和物流链，实现零售业务和公司业务联动发展。充分利用邮政和银行资源，实现信用卡业务交叉销售。充分发挥资产业务及行内各类资源对公司存款的拉动作用，打破条线“孤岛效应”，建立跨条线联动的工作机制，加大激励考核力度和实现利益共享，提升全行整体效益。

    赢利模式：加强软实力 提升市场应变能力

    与同业相比，邮政储蓄银行的资产结构较易受到降息周期影响。 

    对此，邮政储蓄银行在2015年将积极转变赢利模式，向定价要效益，通过细分客群，实现根据不同产品特点、资金成本、竞争策略、客户价值、风险程度和目标利率的自主定价，提升议价能力。 

    向管理要效益。在成本管理方面，近年来，邮政储蓄银行的成本收入比持续得到改善，但与银行同业相比仍存在较大差距，要通过提高精细化管理水平，降低运营成本，使更多的收入变成利润。 

    在风险管理方面，要牢固树立“降低风险就是增加效益”的观念，高度关注经济增速放缓带来的风险暴露和风险传导，采取有效措施提升资产质量、降低不良贷款占比、防控案件，避免资产减值、计提拨备和资金损失侵蚀银行利润。 

    向服务要效益。在利率市场化环境下，客户对收益高度敏感，这就要求银行必须依靠提升服务软实力来增强议价能力。坚持以客户为中心，及时满足客户差异化需求、提供综合化金融服务。 

    邮政储蓄银行有庞大的网络优势和客户基础，要加强市场研究、加快产品和服务创新，积极提升服务质量，转变服务方式，细分服务市场，实现服务升级，提升客户黏性和贡献度。 

    一级分行要深刻认识利润中心由总行向分行转移的趋势，加快提升可持续赢利能力。2015年邮政储蓄银行快速发展的重任将更多地落在各分行的肩上。 

    邮政储蓄银行各一级分行要创新经营发展方式，把握区域经济发展特色，提高市场应变能力，不断寻找新的增长点，当好全行发展新的增长极。

    精细管理：引入新工具 促资源配置优化

    面对经济新常态，邮政储蓄银行要提升精细化管理水平。把成本作为重要资源来管理，加快建立以效益为导向的成本配置机制，按照贡献和发展战略来配置成本。 

    建立和完善经济资本管理体制，将风险资本化，将资本成本概念引入绩效考核，量化产品经济资本回报率，强化资本约束，让经营者更清醒地权衡经营风险及回报，实现收益、风险和成本的统一，扭转重规模轻管理的经营思想。 

    建立全面的产品利率管理体系，在价格底线管理的基础上，建立价格协商机制、资产业务价值分析体系和利率审批后评估机制，不断提升定价能力。 

    围绕“节流降本”做文章，提升财务资源导向作用。推进 “人才兴行”战略，进一步提升人力资源配置水平。 

    针对各类风险逐步显现和持续暴露的实际情况，启动内部评级体系建设，实现以风险为尺度的经济资本计量，引导落实风险成本、 资本约束理念。 

    完善客户评级体系，优化授信额度管理模式，完善授信额度核定方法，加强授信审查审批及授权管理，持续提升审查审批技术。 

    完善以风险为导向的内控体系建设，制定全行内控体系中长期建设规划，进一步强化审计监督职能，开展重点审计，促进审计再 监督职责的有效发挥。 

    切实防范化解信贷风险，增强可持续发展能力。健全内部控制体系，坚持合规经营。推进内部检查管理体系建设，建立起多部门、多条线协同配合，业务、合规、内审共同组成的案防“三道防线”，形成案防工作长效机制。 

    在发展中控制不良贷款，在重组中降低不良贷款，在处置中消化不良贷款，严守风险底线。